Relazione Annuale Integrata 2021
Angela Sanzana Parra
Technical Secretary
Cile
In copertina
Relazione Annuale Integrata 2021
Indice
Snapshot 4
Lettera agli stakeholder 6
Relazione sulla gestione
La RelazioneAnnuale Integrata 2021 9
01. Anno 2021 10
1.1 Struttura azionaria e andamento titolo 12
1.2 Highlights performancefinanziaria e non finanziaria 15
1.3 Milestone dell'anno 22
1.4 Eventi successivi 26
1.5 Prevedibile evoluzionedella gestione 27
Business model 28
02. La nostra strategiae valori 30
2.1 I nostri stakeholder 33
2.2 I temi materiali 36
2.3 Linee e piani strategici 40
2.4 Innovazione 50
2.5 Obiettivi e creazionedi valore 54
03. Business overview62
3.1 Il nostro gruppo 64
3.2 I nostri settori di business 66
Géraldine Verger
Clerk of works
Nizza, Francia
04. Gestione dei rischi 74
4.1 Il sistema di gestione -principali evoluzioni nell’anno 76
4.2 Il modello Enterprise Risk Management 78
4.3 La mappa dei rischied i relativi presidi di controllo 80
05. Corporate Governance 94
5.1 Principi, valori e modello di funzionamento 96
5.2 Principali obiettividi governance 2021 102
5.3 Politiche di remunerazione 106
5.4 Etica e Sistema di ControlloInterno e Gestione dei Rischi 108
Performance 114
06. Integrated Performance 2021 116
6.1 Performance economico-finanziariae patrimoniale di Gruppo 118
6.2 Performance ESG del Gruppo 126
6.3 Trasparenza fiscale 148
6.4 Performance economico-finanziaria settori operativi 152
6.5 Performance economico-finanziariae patrimoniale di Atlantia 165
07. Dichiarazione Consolidata Non Finanziaria al 31 dicembre 2021 174
7.1 Dichiarazione consolidata dicarattere non finanziario ai sensidel DLgs. 254/2016 176
7.2 Tabelle quantitative 190
7.3 Tassonomia 208
08. Note metodologiche, riconciliazionie altre informazioni 212
8.1 Indicatori Alternatividi Performance (“IAP”) 214
8.2 Gruppo Atlantia 216
8.3 Settori operativi 219
8.4 Atlantia S.p.A. 220
8.5 Altre informazioni 221
Bilanci
09. Bilancio consolidato di Atlantia al 31 dicembre 2021 226
10. Bilancio di eserciziodi Atlantia S.p.A.al 31 dicembre 2021 340
11. Attestazioni 382
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We Atlantia | Relazione Annuale Integrata 2021
Filomena Liotti
Senior Audit Expert
Roma, Italia
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Relazione Annuale Integrata 2021 | We Atlantia
Snapshot
Fornisce una visione d’insieme del Gruppo,dei principali risultati e degli eventi che hanno maggiormente caratterizzato il 2021
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We Atlantia | Relazione Annuale Integrata 2021
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Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
Lettera agli stakeholder
I l 2021 è stato un anno di grande trasfor-mazione, sotto il profilo delle sfide che abbiamo attraversato e dei risultati raggiun-ti, ma ancor più per le importanti scelte intraprese nell’ambito di una più ampia revisione strategica delle attività e degli obiettivi di medio-lungo termine per il Gruppo.
Ad aprile si è completata l’apertura del capitale di Telepass con l’ingresso di Partners Group, che ha acquisito il 49% della società per accompagnarla nel suo percorso di sviluppo.
A giugno, tenuto anche conto del voto consultivo fa-vorevole dell’Assemblea degli Azionisti del 31 maggio 2021, è stata accettata l’offerta presentata da CDP Equity, The Blackstone Group International Partners e Macquarie European Infrastructure Fund 6, per la cessione dell’intera quota detenuta in Autostrade per l’Italia, il cui perfezionamento è atteso al comple-to verificarsi delle previste condizioni sospensive.
Inoltre, con l’intento di razionalizzare e semplificare ul-teriormente il portafoglio delle attività del Gruppo sono state anche finalizzate la cessione di una serie di parte-cipazioni di minoranza, fra cui l’8% in Hochtief, il 33% di Alienor e, infine, a inizio 2022 il 17% di Lusoponte.
Sulla base del nuovo perimetro del Gruppo e delle risorse rinvenienti dalle diverse cessioni, a giugno 2021 abbiamo quindi adottato e comunicato nuove linee guida strategiche di medio termine ed abbiamo altresì definito un piano di allocazione del capitale finalizzato ad individuare nuove opportunità di inve-stimento con un focus su innovazione e mobilità.
Nello sfidante contesto di mercato, in costante evo-luzione, Atlantia si propone infatti di promuovere e guidare attivamente il cambiamento con un ruolo di attore centrale nell’ecosistema di mobilità, ponendo sostenibilità e innovazione alla base della creazione di valore per tutti i propri stakeholder.
Vogliamo garantire un’integrazione efficiente, sicura e sostenibile tra i diversi livelli dell’ecosistema di mo-
bilità, attraverso l’azione sinergica di infrastrutture fisiche, digitali e nuovi servizi a valore aggiunto, che rispondano alla crescente complessità del contesto attuale, offrendo una semplificazione nella vita quo-tidiana degli utenti e una sempre migliore customer experience.
Per raggiungere questi obiettivi vogliamo far leva sull’unicità dei nostri asset e sul consolidamento della nostra leadership nella gestione delle infra-strutture di trasporto. Allo stesso tempo intendiamo anche rafforzare il nostro ruolo nell’ecosistema del-la mobilità estendendo il nostro posizionamento su settori adiacenti e sinergici agli attuali, arricchendo il nostro portafoglio con nuove e distintive competen-ze in grado di aumentarne la resilienza e accelerarne la crescita.
Una prima applicazione concreta di questa visione strategica è rappresentata dalla recente annunciata acquisizione di Yunex Traffic, che accelererà il nostro percorso di digitalizzazione e abiliterà il dialogo si-nergico tra infrastrutture fisiche di trasporto, servizi per la mobilità e architetture tecnologiche: un’inte-grazione che ha l’obiettivo di consentire spostamenti più efficienti, sicuri e più rispondenti alle esigenze dell’intera comunità, supportando lo sviluppo di con-testi urbani più sostenibili.
In linea con la nostra ambizione, accanto all’impegno che quotidianamente dedichiamo a soddisfare i biso-gni attuali della collettività, manteniamo anche uno sguardo attento verso un mondo che cambia, sotto la spinta di trend innovativi e nuove esigenze.
Per questo Atlantia non intende limitarsi ad assecon-dare e adattarsi alle evoluzioni del contesto, ma sente anche la responsabilità, oltre che l’opportunità, di promuovere attivamente il cambiamento, adeguan-do le proprie infrastrutture esistenti e sostenendo e sviluppando pionieristicamente innovazioni che avranno un ruolo determinante nell’indirizzare e vin-cere le sfide attuali e future nel settore della mobilità.
In tal senso si inquadra l’investimento in Volocopter,
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We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
Lettera agli Stakeholder
società tedesca leader nella Urban Air Mobility, ope-rante nella progettazione e realizzazione di veicoli elettrici a decollo verticale (eVTOL) completamente sostenibili e in grado di trasportare persone e merci, senza emissioni gassose, né impatti acustici aggiun-tivi. Atlantia ha inoltre promosso la nascita di Urban Blue, una newco partecipata da Aeroporti di Roma, Aéroports de la Côte d’Azur, Aeroporto di Venezia e Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna, per fa-vorire e accelerare lo sviluppo di infrastrutture di mobilità aerea urbana a livello internazionale, a parti-re dagli aeroporti a decollo verticale.
Elettrificazione della mobilità, efficientamento della logistica, utilizzo intelligente dei dati sono altre sfide che ci attendono e su cui intendiamo presto offrire nuove risposte e sviluppare innovative e concrete opportunità di creazione di valore per l’intera comu-nità in cui operiamo.
Possiamo contare su un Gruppo solido che anche in anni particolarmente difficili ha saputo reagire e adeguare il proprio percorso di crescita, non ultimo nell’esercizio appena trascorso.
L’anno 2021 è stato caratterizzato da un rallentamen-to della crisi sanitaria legata alla pandemia Covid-19, grazie anche alle campagne di vaccinazione a livello globale che hanno permesso ai Paesi di contenere le restrizioni alla mobilità delle persone introdotte a partire dal 2020. Tuttavia si è registrato un recupero solamente parziale dei volumi di traffico, soprattutto nelle principali reti autostradali in concessione (dove i volumi complessivi si attestano a -4% rispetto al 2019), mentre nelle infrastrutture aeroportuali il re-cupero segna ancora un netto ritardo (-68% rispetto al 2019).
Complessivamente l’esercizio 2021 si chiude comun-que in miglioramento rispetto al 2020, con ricavi pari a 6,4 miliardi di euro in aumento di 1,1 miliardi di euro (+22%) rispetto al 2020 e con un EBITDA pari a 4,0 miliardi di euro, in aumento di 1,0 miliardi di euro (+31%) sempre rispetto al 2020. Come nel 2020, la pandemia non ha però arrestato gli investimenti pari a circa 1,1 miliardi di euro nel 2021. Parallelamente il debito finanziario netto si è ridotto di 3,8 miliardi di euro (-11%) attestandosi a 30 miliardi di euro a fine esercizio. A tal proposito si segnala che dall’inizio del
2021 il Gruppo ha finalizzato emissioni per circa 4,5 miliardi di euro confermando la capacità di accesso al mercato anche in un periodo di grande incertezza. In evidenza, l’emissione del primo Sustainability-Lin-ked bond collocato con successo da Aeroporti di Roma a riconoscimento della convincente strategia sostenibile del Gruppo.
Nel rafforzato quadro economico-finanziario si in-serisce la nuova dividend policy della Società, che prevede dividendi pari a circa 600 milioni di euro a valere sull’esercizio 2021 e una crescita tra il 3 e il 5% nei due anni successivi, nonché – anche a fronte della revisione strategica del Gruppo - il programma di riacquisto di azioni proprie, approvato dall’Assem-blea degli Azionisti in data 3 dicembre 2021, su circa il 15% del capitale sociale, per un corrispettivo mas-simo di 2 miliardi di euro.
Nel 2021 si è registrato anche un generale positivo avanzamento verso i target fissati per il 2023 in ambi-to sociale, ambientale e di governance (ESG).
Importanti gli investimenti sul capitale umano, con l’erogazione di oltre 600.000 ore di formazione, delle quali più di 40.000 in materia di sostenibilità. La for-mazione pro-capite è aumentata del 40% rispetto al 2020. In materia di diversità, uguaglianza e inclusio-ne, la popolazione femminile in posizioni di middle e senior management è salita al 29%, in crescita di ol-tre 2 punti rispetto al 2020. A gennaio 2022, Atlantia è stata inserita nel Gender Equality Index di Bloom-berg, che seleziona le circa 400 migliori aziende nel mondo per l’impegno sul fronte della parità di genere.
Il crescente coinvolgimento e dialogo aperto e trasparente con gli stakeholder si è tradotto in un im-portante recupero reputazionale , come rilevato dalla società internazionale indipendente Reptrack (+4,9 punti nel periodo aprile-dicembre 2021, collocandosi fra i top mover).
Il costante engagement con le società controllate del Gruppo in merito all’integrazione degli aspetti ESG nei processi di business ha fatto registrare un ulte-riore miglioramento del quadro di governance, con l’allineamento alle “arci-policy” già adottate dalla ca-pogruppo Atlantia. Ora in tutte le principali società del Gruppo (che assommano complessivamente l’85% dei ricavi consolidati) è istituito un comitato endocon-
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Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
siliare a presidio strategico dei temi di sostenibilità, è in essere un piano di sostenibilità pluriennale con obiettivi e target di medio e lungo periodo, viene pubblicato un report di sostenibilità disponibile agli stakeholder, le performance ESG sono integrate nei piani di incentivazione manageriale, accanto alle me-triche economico-finanziarie e operative.
Da un punto di vista degli impatti ambientali, le emissio-ni dirette di C02 si sono ridotte del 14% rispetto al 2020, anche grazie all’avvio della transizione verso un maggior utilizzo di energia elettrica da fonti rinnovabili. La perfor-mance conseguita è coerente con l’obiettivo di riduzione del 50% delle emissioni dirette entro il 2030 e con l’am-bizione di lungo termine di azzerarle entro il 2040. In tal senso è stato strutturato un programma pluriennale (Cli-mate Action Plan) che articola le direttrici che porteranno le aziende controllate alla totale decarbonizzazione delle attività sotto presidio diretto e a una sostanziale progres-siva riduzione delle emissioni a monte e a valle della catena del valore, con l’impegno a sviluppare un ulteriore set di azioni al fine di perseguire l’ambizione net zero an-che per le emissioni indirette entro il 2050.
La sfida della decarbonizzazione richiede all’eco-si-stema della mobilità una profonda trasformazione, che coinvolge una pluralità di soggetti che devono condividere obiettivi e priorità per assicurare una transizione giusta e prosperità nel lungo termine. In questa trasformazione, le infrastrutture di trasporto, le nuove forme di mobilità e la tecnologia applicata all’intero eco-sistema giocano un ruolo centrale di abilitazione. Consapevoli dei rischi e delle opportu-nità connesse alla trasformazione del settore in cui operiamo, pensiamo che sia importante la trasparen-za e l’engagement dei nostri stakeholder. Per questa ragione, il Climate Action Plan sarà sottoposto al voto consultivo dell’Assemblea del prossimo 29 aprile, av-viando così una stagione di consultazione periodica dei soci (c.d. Say on Climate) senza precedenti sul mercato italiano.
Consideriamo infatti i nostri stakeholder quali part-ner fondamentali con cui collaborare per indirizzare il nostro percorso di crescita in aderenza ai principi di inclusione e sostenibilità, che sono fra i nostri valori fondanti e parte integrante del nostro DNA.
Fabio CerchiaiPresidente
Carlo BertazzoAmministratore Delegato
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We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
La Relazione AnnualeIntegrata 2021
Atlantia, con l’obiettivo di migliorare la disclosure agli stakeholder, ha avviato nel corso del 2020 un percorso di integrazione tra l’informativa finanziaria e non finanziaria: il 2021 è il secondo anno in cui il Gruppo presenta la Relazione Annuale Integrata.
Il documento riprende inoltre le principali informazioni della Relazio-ne sul Governo Societario e della Relazione sulla Remunerazione.
La Relazione Annuale Integrata è strutturata in quattro sezioni: Snap-shot, Business Model, Performance e Bilanci che si contraddistin-guono per un livello di approfondimento dei contenuti progressivo e guidano il lettore nell’individuazione delle informazioni più rilevanti.
Seguendo il principio di integrazione delle informazioni, la Relazione Annuale Integrata ha l’obiettivo di rap-presentare a livello di Gruppo e di Atlantia, in maniera trasparente e completa, le performance integrate finanziarie e non finanziarie, le strategie adottate, i principali rischi, l’assetto di governo societario e le po-litiche retributive adottate.
La Relazione Annuale Integrata risponde, infine, a quanto richiesto dal D.Lgs 254/2016, in materia di infor-mativa non finanziaria, presentando in una sezione specifica la Dichiarazione Non Finanziaria e un quadro di raccordo che consente l’individuazione, nel documento, dell’informativa di carattere non finanziario.
La relazione Annuale Integrata 2021
01. Anno 2021
Elena RaimundoCaterina Pingitore
Operators of the Traffic Operations Center
A4 Holding, Italia
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Relazione Annuale Integrata 2021 | We Atlantia
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We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
Anno 2021
1.1 Struttura azionaria e andamento titolo 12
1.2 Highlights performancefinanziaria e non finanziaria 15
1.3 Milestone dell'anno 22
1.4 Eventi successivi 26
1.5 Prevedibile evoluzionedella gestione 27
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Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
1.1 Struttura azionariae andamento titolo
Atlantia S.p.A., quotata al mercato Euronext Milano, organizzato e gestito da Borsa Italiana S.p.A., è uno dei prin-cipali costituenti dell'indice FTSE MIB. Dal 2021 è anche uno dei principali costituenti del nuovo indice MIB ESG.
I principali azionisti sono Sintonia con una quota pari al 31% al 31 dicembre 2021 (33.10% al 2022), GIC, HSBC Hol-dings e Fondazione Cassa di Risparmio di Torino.
Il flottante della Società, pari al 50,01%; a fine 2021 gli investitori istituzioni internazionali detengono circa il 70% del flottante (circa 5% detenuto da investitori istituzionali italiani e il rimanente da investitori retail).
Performance Titolo
Nel 2021 l'andamento del titolo è stato positivo a seguito di una parziale ripresa del traffico (molto debole nel 2020 a causa del COVID 19), soprattutto nel settore autostradale. La capitalizzazione di mercato a fine 2021 ha raggiunto i 14,4 miliardi di euro.
Azionariato Atlantia1
Ripartizione geografica del flottante2
1 - Fonte: Consob, dati al 31.12.2021
2 - Fonte: Nasdaq, dati al 31.12.2021
3 - Periodo dal 1°gennaio al 1° marzo 2022
4 - Prezzo di chiusura dell'esercizio 2021
5 - Per il 2021 dato relativo alla chiusura del 30 dicembre 2021, per l’YTD dato relativo alla chiusura del 1°marzo 2022
Fonte: Thomson Reuters
Performance del titolo Atlantia
YTD3
2021
Prezzo di chiusura (€)
16.38
17.464
Prezzo massimo (€)
17.78
17.76
Prezzo minimo (€)
16.25
13.11
Capitalizzazione di Borsa (€ milioni)5
13,101
14,414
Volumi scambiati titolo Atlantia
Prezzo titolo Atlantia
FTSE/MIB ribassato
31,00% Sintonia(Edizione)
50,01% Flottante1
8,29% GIC Pte.
4,85% Fondazione Cassa di Risparmio di Torino
0,84% Azioni proprieAtlantia
5,01% HSBC Holdings
26,9% Stati Uniti d'America
0,2% Francia
25,2% Investitori retail / non identificati
5,1% Resto delmondo
16,7% Regno Unito
13,5% Resto d'Europa
5,3% Italia
7,1% Australia
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We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
1 - Si segnala che la partecipazione detenuta nel Grupo Costanera è pari al 50,01% mentre la partecipazione detenuta in Sociedad Concesionaria de Los Lagos è pari al 100%
2 - Si segnala che la partecipazione detenuta nelle società Túnels de Barcelona i Cadí e Trados-45 è pari rispettivamente al 50,01% e al 51%
Struttura del Gruppo Atlantia
Autostrade
Servizi alla mobilità
Aeroporti
Altro -Abertis
Altro -Atlantia
Discontinued Operations
Anno 2021
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Relazione Annuale Integrata 2021 | We Atlantia
Concessioniautostradali/aeroportuali
Servizi di pedaggio
Concessioni
autostradali/aeroportuali e servizi di pedaggio
Polonia
61
km
USA
12
km
Argentina
175
km
India
152
km
Porto Rico
90
km
Cile
1.100
km
Messico
876
km
Italia
236
km
2
aeroporti
Brasile
4.321
km
Spagna
1.105
km
Francia
1.769
km
3
aeroporti
Atlantia nel mondo
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We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
Concessioniautostradali/aeroportuali
Servizi di pedaggio
Concessioni
autostradali/aeroportuali e servizi di pedaggio
La performance consolidata finanziaria è presentata al netto del contributo del gruppo Autostrade per l’Italia a seguito dell’accordo per la cessione firmato a giugno 2021.
La performance 2021 (Ricavi, EBITDA, risultato e FFO) registra un significativo miglioramento rispetto il 2020 e be-neficia del recupero del traffico nel comparto autostradale (+22% rispetto al 2020) e in quello aeroportuale (+28% rispetto al 2020).
Il debito finanziario netto risulta pari a 30,0 miliardi di euro in riduzione di 3,8 miliardi di euro prevalentemente per l’effetto positivo dell’FFO (2,9 miliardi di euro) e dei proventi da cessione di quote di partecipate (Telepass, Hochtief e Alienor per un totale di 1,7 miliardi di euro), al netto degli investimenti (1,1 miliardi di euro).
5,3
6,4
-1,2
-0,5
Ricavi operativi
FFO
Investimenti
EBITDA
Debito Finanziario Netto
2021
2020
+1,1
+1,1
+1,0
+0,2
+0,7
-3,8
0,9
1,1
33,8
30,0
1,8
2,9
3,1
4,0
Risultato delleattività operative
1.2 Highlights performance finanziaria e non finanziaria
Performance consolidata finanziaria
Anno 2021
Restated
Restated
Restated
Importi in miliardi di euro
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Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
Performance settori operativi
Incidenza di ciascun segmento di business ai principali aggregati economico-patrimoniali del Gruppo al 31.12.2021 (milioni di euro)
Segmento di business
Ricavi operativi
EBITDA
FFO
Investimenti
DEBITO finanziario netto
Gruppo Abertis
4.854
3.350
2.096
652
23.958
Autostradali estere
569
402
386
74
191
Gruppo Aeroporti di Roma
528
262
282
175
1.672
Gruppo Aéroports de la Côte d’Azur
174
56
67
44
954
Gruppo Telepass
269
121
105
81
616
Atlantia, altre attività, elisioni e rettifiche di consolidamento
-3
-162
-9
40
2.575
Sub - totale segmenti di business
6.391
4.029
2.927
1.066
29.966
Discontinued operation gruppo Autostrade per L'italia
-
-
986
1.026
8.671
Totale del Gruppo
6.391
4.029
3.913
2.092
38.637
Linda Pasetti
Attendant ADR Assistance
Fiumicino, Italia
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We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
Anno 2021
Performance non finanziaria
La performance non finanziaria sulle principali direttrici per la crescita sostenibile del business fa registrare importanti progressi in ambito sociale, ambientale e di governance.
Impatto sociale
L’impegno del Gruppo in materia di diversità, uguaglianza e inclusione evidenzia maggior bilanciamento nel mix di ge-nere. Il middle e senior management è per il 29% composto da popolazione femminile, con una crescita di oltre 2 punti rispetto al 2020. Anche per il mix di genere degli organi di amministrazione e di controllo delle aziende consolidate si registra un bilanciamento nettamente migliore, con 45% di donne fra le 29 nomine effettuate nel corso dell’anno da Atlantia.
Gli infortuni sul lavoro sono in crescita a 12 eventi per mi-lione di ore lavorate rispetto agli 8,5 registrati nel 2020. Il trend in aumento, benché non auspicabile, è coerente con la ripresa delle attività, soprattutto in ambito autostradale. L’impegno della Società su questo fronte rimane forte ed è esplicitato, oltre che nel target di riduzione degli infortuni nel periodo 2021-2023, anche nell’ambizione di lungo ter-mine di ridurre gli infortuni sul lavoro a livelli best in class in tutti i segmenti operativi entro il 2030.
Nel corso dell’anno sono stati realizzati importanti in-vestimenti sul capitale umano, con l’erogazione di oltre 600.000 ore di formazione, ovvero 30 ore di formazione in media a dipendente. La formazione pro-capite è cresciuta del 40% rispetto al 2020. Oltre 40.000 ore sono state de-dicate a formazione in materia di sostenibilità, coinvolgen-do circa 6.000 dipendenti. Il top management di Atlantia e delle principali controllate ha partecipato attivamente alla prima parte del programma di executive education sull’in-tegrazione di rischi e opportunità ESG (Environmental, So-cial, Governance) nella gestione del business, realizzato in partnership con una delle più prestigiose business school internazionali.
L’intensa attività di coinvolgimento e dialogo aperto e tra-sparente con gli stakeholder ha rafforzato in modo impor-tante il recupero reputazionale della Società (+4,9 punti nel periodo aprile-dicembre 2021, una crescita che si colloca nella fascia alta dei best performer), misurato da una so-cietà internazionale terza ed indipendente.
Governance etica e trasparente
Nel corso del 2021 la Società ha svolto una costante atti-vità di engagement delle partecipate circa l’integrazione degli aspetti ESG nei processi di business. Le principali partecipate, che rappresentano oltre 85% dei ricavi, gover-nano la sostenibilità tramite un comitato endo consiliare. Inoltre, le principali partecipate, che rappresentano oltre il 90% dei ricavi, hanno strutturato un piano di sostenibilità pluriennale, con obiettivi e target di medio e lungo perio-do, In coerenza con l’impegno alla trasparenza, due delle principali partecipate, che rappresentano l’85% dei ricavi, hanno pubblicato un bilancio di sostenibilità. La grande maggioranza delle partecipate, che costituiscono oltre il 95% dei ricavi, hanno integrato nei piani di incentivazione manageriale obiettivi ESG accanto alle tradizionali metri-che economico-finanziarie e operative.
Footprint ambientale
Con la ripresa del traffico, i consumi di energia sono cre-sciuti del 3%, ma si attestano ancora a livelli inferiori a quelli del quadro pre-pandemia, in coerenza con una ripresa solo parziale nel segmento aeroportuale. Nono-stante la crescita dei consumi energetici, le emissioni dirette di C02 (scope 1+2) si sono ridotte del 14% rispet-to al 2020 come effetto di due fattori principali. Da una parte, il già evidenziato differenziale rispetto al 2019 dei volumi di passeggeri del segmento aeroportuale e, dall’altra parte, l’avvio di un percorso di transizione ver-so un maggior utilizzo di energia elettrica da fonti rin-novabili che contribuisce in maniera apprezzabile alla riduzione delle emissioni dirette di CO2. La performan-ce conseguita è coerente con gli obiettivi di taglio del 50% delle emissioni dirette entro il 2030, anche grazie ad un progressivo maggior utilizzo di energia da fonti rinnovabili.
Per quanto attiene l’economia circolare, il tasso di rici-clo/riuso di rifiuti è stato pari al 65%, in miglioramento di 12 punti rispetto al 2020. In particolare, il tasso di rici-clo/riuso/recupero nel settore aeroportuale raggiunge una performance di eccellenza con circa il 90 % di rifiuti avviati a processi di economia circolare.
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Relazione Annuale Integrata 2021 | We Atlantia
Sostenibilità e innovazione sono le leve strategiche che guidano i nostri progetti di sviluppo
Persone
20.326 dipendenti
39%donne,61%uomini
16%giovani under 30
2,5%categorie vulnerabili
>600.000 ore di formazione erogata
Ambiente
2.905 TJ energia totale consumata
534 kt di rifiuti prodotti
5.534 ML prelievo di acqua
Asset
5 Aeroporti
48 Concessioni in 11 paesi
>9.000 km di infrastruttura autostradali
20 milioni di passeggeri negli aeroporti
>9 milioni di on-board units
>20.000 fornitori
Risorse finanziarie
EBITDA 4,0 miliardi di euro
FFO 2,9 miliardi di euro
Investimenti1,1miliardi di euro
Debito finanziario netto30,0miliardi di euro
SVILUPPO
Quota
Centralitàdelle persone
Economia circolare, consumo e generazione responsabile delle risorse
Cambiamento Climatico
Pilastri della strategia
Settori
La nostra roadmap di crescita sostenibile
85 %
11 %
4 %
Modello di business
Capitali
INNOVAZIONE
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We Atlantia | Relazione Annuale Integrata 2021
Gestione eticae trasparente
Territorio, comunitàe patrimonio relazionale con gli stakeholder
Digitalizzazionee innovazione
Ricavi Operativi
Impatti
Persone
96% dipendenti a tempo indeterminato
29% donne nel management, + 2 punti vs 2020
BloombergGEI employer
12 infortuni per milione di ore lavorate, vs 8,5 nel 2020
30 ore di formazione pro-capite,+ 40% vs 2020
>6.000 dipendenti formati su temi ESG
Pianeta
186.862temissioni dirette di CO2, -14%vs 2020
32%energia elettrica da fonti rinnovabili
≈90%rifiuti riciclati nel segmento aeroportuale
65%rifiuti riciclati nel segmento autostradale
5 tra i 10aeroporti più virtuosi al mondo, accreditati
Valore
7,4miliardi di euro di valore economico diretto creato di cui26%verso indotto e territori locali
85% ricavi eleggibili per EU green taxonomy
ESPANSIONE
INVESTIMENTI
€6,4 mld
Ricavi operativi 2021
76% Gruppo Abertis
9% Altre attivitàautostradali estere
8% Gruppo Aeroportidi Roma
3% Gruppo Aéroports de la Côte d'Azur
4% Gruppo Telepass
Pensiamo a infrastrutture, servizi e tecnologie per la mobilità dal primo all’ultimo miglio sempre più sostenibili, integrati, sicuri e accessibili al più ampio numero di persone. Ogni scelta strategica è ponderata rispetto alla sua sostenibilità sociale e ambientale oltre che economica.
ANNO 2021
20
Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
Performance finanziaria di Atlantia S.p.A.
Nel 2021 Atlantia chiude con un risultato di 1,2 miliardi di euro principalmente per effetto della plusvalenza per la cessione del 49% di Telepass (1,0 miliardi di euro) e dei dividendi incassati per 0,4 miliardi di euro di cui circa 0,3 miliardi di euro da Abertis. Sul risultato 2021 si registrano circa 0,1 miliardi di euro di write-off relativi a rettifiche di valore su partecipazioni del settore aeroportuale.
Il patrimonio netto chiude a 11,6 miliardi di euro in aumento in 1.1 miliardi di euro.
Il debito finanziario netto chiude a 2,6 miliardi di euro in riduzione di 1,8 miliardi di euro per i proventi da cessione di quote di partecipate (Telepass e Hochtief per un totale di 1,4 miliardi di euro) e per i dividendi incassati dalle società partecipate per 0,4 miliardi di euro.
0,3
1,3
Gestione partecipazioni
Risultato del periodo
Patrimonio netto
Gestione finanziaria
Debito finanziario netto
2021
2020
+1,0
+1,2
+0,3
+1,1
-1,8
10,5
11,6
4,4
2,6
0,0
1,2
-0,4
-0,1
Importi in miliardi di euro
21
We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
4 - "Consolidated rating" del Gruppo Atlantia
5 - "Corporate family rating" del Gruppo Atlantia
Rating finanziari
Nel corso del 2021, le valutazioni delle agenzie di rating su Atlantia sono state positivamente influenzate dalla progressiva definizione dell’accordo per la cessione dell’intera partecipazione in ASPI. In particolare, le agenzie hanno ravvisato una progressiva riduzione dei rischi connessi ad una revoca della concessione di ASPI e ad una accelerazione del rimborso dei debiti.
In dettaglio:
Il 4 giugno Fitch ha posto il merito di credito in “Rating Watch Positive” (da “Rating Watch Evolving”);
Il 22 giugno Standard & Poor's ha rivisto al rialzo di un notch il merito di credito portandolo a “BB” outlook “Posi-tive” (da “BB-” outlook “Developing”);
Il 22 ottobre Moody’s ha posto in “under review for upgrade” sia il merito di credito che l'outlook.
Rating non finanziari
Per quanto attiene la performance non finanziaria Atlantia, a dicembre 2021 i giudizi espressi dalle principali agenzie di rating ESG sono i seguenti.
La strada percorsa nel 2021 nella definizione di piani d’azione pluriennali finalizzati al miglioramento delle presta-zioni sui temi ambientali, sociali e di buona governance nel portafoglio di attività del Gruppo, si è tradotta anche in un miglioramento dei rating ESG della Società. Si segnala in particolare:
a)l’upgrade da BB a BBB nella valutazione da parte di MSCI ESG;
b)il miglioramento da 47 a 59 nel punteggio assegnato da parte di Moody’s ESG (precedentemente Vigeo Eiris), che ha portato Atlantia ad essere inserita negli indici Euronext Eurozone 120 e MIB ESG di Borsa Italiana;
Ad inizio 2022, Sustainalytics ha modificato la valutazione di rischio sugli aspetti ESG, inizialmente pari a 21.1 (Medium risk), migliorandola a 14,7 (Low risk).
Rating dell’emittente
Rating delle obbligazioni di Atlantia (Holding)
Rating e outlook
Rating e outlook
Fitch Rating
BB+ 4
BBRating Watch Positive
Moody’s
Ba2 5(under review for upgrade)Positive outlook (under review for upgrade)
Ba3 (under review for upgrade)Positive outlook (under review for upgrade)
Standard & Poor’s
BBPositive outlook
BBPositive outlook
SCALA
ATLANTIA 2021
vs. media di settore
ISS Corporate Rating
D- / A+
C
^
MSCI ESG Rating
CCC / AAA
BBB
^
FTSE Russel
0 / 5
3.8
^
CDP (Climate)
D- / A
B
^
Sustainalytics
40+ / 0 (Severe / Negl. risk)
21.1 (Medium Risk)
=
Refinitiv
D- / A+
C+
n.d.
Moody’s ESG
0 / 100
59
^
Anno 2021
22
Relazione Annuale Integrata 2021 | We Atlantia
1.3 Milestone dell'anno 1/2
Febbraio
Emissione obbligazionaria per 1 miliardo di Euro
Marzo
Investimento nel capitale di Volocopter
CDA adotta le nuove linee guida di sostenibilità e gli obiettivi ESG per il triennio 2021-2023
I due scali di Aeroporti di Roma ottengono la più alta certificazione “Airport Carbon Accreditation 4+”. Azzeramento delle emissioni entro il 2030.
Aprile
Perfezionata la cessionedel 49% di Telepass
Prima Relazione annuale Integrata
Assemblea approva con oltre >98% di voti favorevoli la nuova politica di remunerazione basata su trasparenza, valore e sostenibilità
23
We Atlantia | Relazione Annuale Integrata 2021
Maggio
L’Assemblea Ordinaria degli Azionisti approva la cessione al Consorzio CDP, Blackstone e Macquarie dell’intera partecipazione detenuta da Atlantia in ASPI
Atlantia
Abertis
Aeroporti di Roma
Aéroports de la Côte d'Azur
Luglio
Atlantia è confermata nell’indice FTSE4Good
Giugno
Atlantia incontra la comunità finanziaria per comunicarei propri indirizzi strategici
Standard & Poor's rivede al rialzo i rating di Atlantia, Autostrade per l'Italia e Aeroporti di Roma
CDA accetta l’offerta del Consorzio CDP, Blackstone e Macquarie per l’acquisto dell’intera partecipazione detenuta da Atlantia in ASPI
Moody’s modifica a Positive l’outlook sui rating di Atlantia, Autostrade per l’Italia e Aeroporti di Roma
Fitch pone in Rating Watch Positive i rating di Atlantia, Autostrade per l’Italia e Aeroporti di Roma
Telepass
ANNO 2021
24
Relazione Annuale Integrata 2021 | We Atlantia
1.3 Milestone dell'anno 2/2
Agosto
Cessione dell’intera partecipazione detenuta da Atlantia in ASPI: autorizzazione della Presidenza del Consiglio (Golden Power)
Approvazione linee guida in materia di diversità, uguaglianza e inclusione
I tre scali di Aéroports de la Côte d’Azur ottengono la più alta certificazione “Airport Carbon Accreditation 4+”. Azzeramento delle emissioni entro il 2030.
Ottobre
Cessazione direzione e coordinamento nei confronti delle Società controllate di diritto italiano
CDA approva la Politica di Engagement e la Politica di Investimento Responsabile
Autopista Central firma atto aggiuntivo con il Governo Cileno per Euro 300 milioni per la realizzazione di due nuovi tunnel a Santiago del Cile
Merito di credito in osservazione per upgrade da parte di Moody’s. Conferma rating Baa3 ad Aeroporti di Roma con Outlook positivo e rivede al rialzo il rating di ASPI a Ba2
Ingresso nel MIB ESG Index
Settembre
Cresce rating sulla sostenibilità nell’indice globale di MSCI ESG
25
We Atlantia | Relazione Annuale Integrata 2021
Atlantia entra nella “We Economy”
Atlantia entra nell’indice Euronext Eurozone 120
Assemblea vota a favore dell’inserimento nello Statuto del principio del perseguimento del successo sostenibile nel lungo termine come criterio guida dell’azione dell’organo di amministrazione con voto favorevole di >99% degli azionisti
Dicembre
Approvato piano buy-back per un massimo di euro 2 miliardi
Novembre
Atlantia, partecipazione detenuta in ASPI: conclusa l’operazione di consent solicitation rivolta ai portatori dei prestiti obbligazionari di ASPI garantiti da Atlantia
CDA approva l’aggiornamento del Codice Etico che integra gli aspetti ESG fra i principi di condotta
ANNO 2021
Atlantia
Abertis
Aeroporti di Roma
Aéroports de la Côte d'Azur
Telepass
26
Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
1.4 Eventi successivi
Yunex Traffic
Il 17 gennaio 2022 Atlantia ha sottoscritto con il gruppo Siemens il contratto per l’acquisto di Yunex Traffic, uno dei più importanti operatori globali attivi nell’innovativo settore dell’Intel-ligent Transport Systems (ITS), per un corrispettivo di 950 milioni di euro (enterprise value). Le infrastrutture e piattaforme di gestione dei flussi di traffico e di mobilità urbana di Yunex Traffic sono utilizzate in oltre 600 città e in 4 continenti (Europa, Americhe, Asia, Oceania).
L’operazione rappresenta un passaggio fondamentale nell’attuazione delle linee guida di svi-luppo strategico in nuove aree adiacenti e sinergiche ai settori core in cui Atlantia è leader (autostrade, aeroporti, mobility digital payments).
Bloomberg Gender Equality Index
Il 26 gennaio 2022 Atlantia, a seguito dell’avviato percorso di sostenibilità e, in particolare, in tema di Diversity, Equality & Inclusion, è stata inserita, per la prima volta, nel Gender Equality Index di Bloomberg. L’indice misura le performance sui temi della parità di genere e la qualità e la trasparenza della loro rendicontazione pubblica.
L’indice include 418 grandi aziende a livello mondiale, valutate come le più impegnate a favorire la trasparenza di trattamento e a creare un contesto di lavoro equo.
ESG Risk Rating di Sustainalytics
Il 27 gennaio 2022 Sustainalytics ha migliorato il risk rating sugli aspetti ESG di Atlantia, portandolo a 14,7 punti in area “Low risk”.
Volocopter
In data 4 marzo 2022, Atlantia SpA ha preso parte a un nuovo round di finanziamento in Volocopter, società tedesca leader nella Urban Air Mobility, con un ulteriore investimento di euro 35 milioni, che segue la sottoscrizione dell’aumento di capitale di Volocopter di euro 15 milioni del marzo 2021.
27
We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
1.5 Prevedibile evoluzione della gestione
In considerazione dei dati di traffico dei primi due mesi del 2022 (rispetto ai valori del 2019 +2% per il comparto autostradale e -56% per il comparto aeroportuale, che continua a risentire degli impatti della pandemia da Co-vid-19) e assumendo che nel prosieguo dell’anno non vi siano misure restrittive di rilievo alla mobilità, rispetto al 2019 si prevedono volumi di traffico autostradale in crescita di circa il 4% e di traffico aeroportuale in diminuzione di circa il 40%.
Si evidenzia inoltre che allo stato attuale non risulta possibile prevedere gli effetti diretti e indiretti del conflitto iniziato a fine febbraio 2022 in Ucraina sui volumi di traffico nonché le implicazioni sull’economia in generale.
Per l’esercizio 2022 si prevedono ricavi consolidati pari a circa 6,6 miliardi di euro e un EBITDA pari a circa 4,1 mi-liardi di euro con un miglioramento atteso rispetto ai risultati 2021. Si evidenzia inoltre che l’EBITDA del 2021 ha beneficiato sia del ristoro riconosciuto ad Aeroporti di Roma per le perdite da Covid-19 (circa 220 milioni di euro), sia del contributo delle società spagnole Acesa ed Invicat le cui concessioni sono terminate ad agosto 2021 (circa 350 milioni di euro). Si prevedono inoltre un FFO di Gruppo pari a circa 2,4 miliardi di euro, investimenti per circa 1,5 miliardi di euro e un debito finanziario netto pari a circa 23 miliardi di euro in riduzione rispetto ai 30 miliardi di euro di fine 2021, anche a seguito dei proventi attesi dal perfezionamento della cessione di Autostrade per l’I-talia. Le previsioni sono da considerarsi come indicative e basate sulle ipotesi sopra riportate e dovranno essere aggiornate in funzione dell’evoluzione delle stesse e, come tali, non costituiscono target del Gruppo.
Nella seconda parte del 2022, ad esito dell’ottenimento delle autorizzazioni delle competenti Autorità, è inoltre atteso il perfezionamento dell’acquisto di Yunex Traffic dal gruppo Siemens.
Nel corso dell’esercizio proseguirà l’attuazione delle linee guida di sviluppo strategico, che prevedono investi-menti nei settori core in cui la società è leader (autostrade, aeroporti, mobility digital payments), così come in nuove aree adiacenti e tra loro sinergiche: Intelligent Transport Systems, Electrification/Renewables, Rail and Mobility Hubs.
Si ricorda che nel 2021 è stato definito un piano di Capital deployment dei proventi derivanti dal perfezionamen-to della cessione di Autostrade per l’Italia S.p.A. per una crescita organica delle società del Gruppo, con supporti finanziari mirati a cogliere opportunità di sviluppo, garantendo alle stesse equilibrio patrimoniale, l’individuazio-ne di nuove opportunità di investimento con un focus su innovazione e sostenibilità e la remunerazione degli azionisti attraverso un programma di riacquisto di azioni proprie fino a 2 miliardi di euro.
Nel corso del 2022 proseguirà anche l’attuazione della roadmap di sostenibilità della Società, tramite la realiz-zazione delle attività programmate per il conseguimento di specifici target al 2023. Saranno inoltre impostati linee d’azione di più ampio respiro, che traguardano gli obiettivi e le ambizioni sociali e ambientali al 2030. In par-ticolare, il piano di lungo termine per la decarbonizzazione (Climate Action Plan), l’accelerazione sugli impegni in materia di gap di genere, un rafforzato impegno per la sicurezza nelle attività lavorative, la promozione di un modello di cittadinanza attiva e di condivisione del valore creato con i dipendenti.
Anno 2021
Sophie Dalmasso
Head of Customer Relationships and Quality of Service Dept
Nizza, Francia
28
Relazione Annuale Integrata 2021 | We Atlantia
BusinessModel
Contiene una descrizione generale dellelinee strategiche, della gestione dei rischie dei sistemi di governo e controllo dell’organizzazione.
29
We Atlantia | Relazione Annuale Integrata 2021
02. La nostra strategia evalori
Francesca Romana Renzetti
Legal Associate
Roma, Italia
30
Relazione Annuale Integrata 2021 | We Atlantia
31
We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
La nostra strategia e valori
2.1 I nostri stakeholder 33
2.2 I temi Materiali 36
2.3 Linee e piani strategici 40
2.4 Innovazione 50
2.5 Obiettivi e creazionedi valore 54
32
Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
La nostra strategia e valori
Le infrastrutture di trasporto sono essenziali per lo sviluppo e la crescita economica e sociale, in quanto abilitano la connessione di persone, merci, comunità e territori. In uno scenario in cui si innestano con crescente importanza grandi sfide globali quali il cambiamento climatico, la crescita demografica e la pressione sociale per una più equa distribuzione delle risorse, la rapida trasformazione ingenerata dalla tecnologia digitale, l’eco-sistema della mobili-tà sta andando incontro a una grande trasformazione. Il nostro impegno è contribuire all’affermazione di un nuovo modello di mobilità,incentrata sulle esigenze delle personee capace di generare un impatto sociale, ambientale ed economico positivo. Il nostro obiettivo è soddisfare il bisogno primario delle persone di spostarsi, offrendo l’opportunità di farlo in maniera sempre più sostenibile, sicura, integrata e smart.
Innovazione, sostenibilità e semplificazione del quotidiano, sono le direttrici che guideranno lo sviluppo futuro del Gruppo nella creazione di valore. I fattori ambientali, sociali e di buon governo (ESG) sono quindi diventati ancora più centrali e funzionali alla realizzazione della missione stessa della Società.
Carlo BertazzoAmministratore Delegato
La nostra missione è quella di creare valore economico e sociale per le comunità e i territori in cui operiamo attra-verso l'investimento attivo in asset all'avanguardia, in grado di offrire servizi di mobilità che rendano unica l'espe-rienza di viaggio e permettano una semplificazione del quotidiano. Innovazione e sostenibilità sono le direttrici che guidano la crescita della Società in un orizzonte di lungo termine, nel quadro dei valori che ispirano il nostro agire.
SVILUPPO E SOSTENIBILITÀ
CONTINUITÀ E INNOVAZIONE
DIVERSITÀ E INCLUSIONE
VALORE E PROGRESSO
INDIVIDUALITÀ E COMUNITÀ
33
We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
“Guardiamo al futuro, raccogliendo gli stimoli che arrivano dai nostri stakeholder. Negli anni, abbiamo rafforzato i processi di ascolto e di coinvolgimento, promuovendo un approccio partecipativo e integrato. Pensiamo infatti che bilanciare e coniugare esigenze e aspettative dei portatori di interesse dell’eco-sistema della mobilità sia una condizione essenziale per una crescita duratura, inclusiva e sostenibile nel tempo per tutti.”
2.1 I nostri Stakeholder - progettare insieme il domani
La mobilità è un eco-sistema che coinvolge una pluralità di soggetti con i quali è essenziale la condivisione di obiettivi e priorità per assicurare prosperità nel lungo termine lungo tutta la catena del valore. Per questa ragione, i nostri stakeholder sono centrali nella strategia di creazione di valore.
Crediamo che il rapporto fiduciario con gli azionisti, gli investitori e la generalità degli stakeholder sia la base essen-ziale per orientare la crescita in logica di capitalismo degli stakeholder che ricerca, accanto alla creazione di valore economico-finanziario, la creazione di valore sociale attraverso un impatto positivo per le persone e per l’ambiente. Atlantia è impegnata a rafforzare il rapporto fiduciario con i suoi stakeholder favorendo relazioni stabili e continua-tive, basate su ascolto attivo e dialogo, rispettose dei principi di correttezza e trasparenza, che contribuiscano a migliorare la comprensione delle reciproche prospettive e interessi legittimi, con l’obiettivo di favorire la creazione di valore nel lungo termine. La reputazione che la Società gode nei confronti dei suoi stakeholder è una parte importante del nostro valore intangibilee, in quanto tale, è una delle metriche con cui monitoriamo regolarmente la nostra performance.
Nel corso degli anni, Atlantia ha praticato in modo sempre più articolato l’ascolto e il coinvolgimento degli stakehol-der, ampliando e arricchendo anno dopo anno le prospettive di valutazione propedeutiche alla definizione di una allocazione più responsabile e condivisa delle risorse e la focalizzazione dell’azione manageriale sui temi più rile-vanti per gli stakeholder stessi. Nel corso del 2021, con l’intento di rafforzare ulteriormente il ruolo centrale degli stakeholder, la Società ha adottato una Politica di engagement volta ad instaurare e mantenere un rapporto co-stante e continuativo con gli azionisti, gli investitori e i principali stakeholder. La Politica di engagement, approvata e monitorata regolarmente nella sua applicazione dal Consiglio di Amministrazione, si basa sui seguenti principi:
Responsabilitànell’instaurare e mantenere relazioni di lungo termine basate su etica e integrità;
Trasparenzatramite la condivisione di informazioni rilevanti, utili, veritiere, chiare e complete;
Ascolto attivobasato su un dialogo diretto, costruttivo, rispettoso delle diversità, inclusivo e multiculturale;
Bilanciamento delle aspettativedei portatori di interesse con la finalità di promuovere la collaborazione per il conseguimento dell’obiettivo di creazione di valore sostenibile nel lungo termine.
La nostra strategia e valori
34
Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
Mappa degli stakeholder
Stakeholderdiretti
Stakeholderindiretti
DIPENDENTI E ORGANIZZAZIONI
SINDACALI
CLIENTI E ASSOCIAZIONI DI CONSUMATORI
MEDIA
COMUNITà
Locali e
Territoriali
SOCIETà CIVILE
ISTITUZIONINAZIONALI E INTERNAZIONALI
CENTRI DI RICERCA
E UNIVERSITà
COMUNITà
FINANZIARIA
Fornitori,
Business
Partners, Collaboratori
AUTORITà
REGOLATORIE
35
We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
La nostra strategia e valori
Nel corso del 2021, la qualità e la frequenza di interazione con i nostri stakeholder è andata in crescendo:
La Società promuove il dialogo con gli stakeholder quale strumento di creazione di valore nel lungo termine anche da parte delle società controllate. L’approccio al dialogo trasparente, aperto e costruttivo è dunque anche un punto di riferimento cui – nel rispetto della specificità delle strutture di governo societario delle singole società del Grup-po – possano ispirarsi le analoghe politiche adottate dalle società del Gruppo in relazione ai propri stakeholder. La Società è dunque impegnata in un percorso atto a favorire la progressiva adozione della Politica di engagement da ‘parte delle aziende del gruppo, ad integrazione delle buone prassi di interazione costante con l’eco-sistema dei loro stakeholder di riferimento e delle politiche già in essere.
Il dialogo con gli stakeholder
280incontricon la comunità finanziaria, solo nel secondo semestre dell’anno
>200stakeholdercoinvolti ell’individuazione dei temi chiave per lo sviluppo sostenibile di Atlantia
≈3000stakeholdersollecitati nel corso dell’anno sul rapporto fiduciario* con Atlantia
2xfollowersul canale LinkedIn, che registra un tasso di ingaggio medio di oltre il 5% per post
+5%tempodi permanenzasul nuovo sito istituzionale www.atlantia.com
+30%nel numero di pagine consultate nel corso di ogni visita al sito istituzionale
>17.000visitatori unici in soli due mesi dal go-live della testata Infra Journal e >30.000 pagine visitate.
(*monitoraggio della corporate reputation realizzato dalla società indipendente RepTrak)
36
Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
2.2 I temi materiali
Nel corso del 2021, è stata aggiornata l’analisi di materialità con la collaborazione di oltre 200 stakeholder diretti, bilanciati fra interni ed esterni, tramite un’attività di ascolto mirata a identificare i temi prioritari – dalla prospettiva dei vari stakeholder coinvolti – per lo sviluppo sostenibile di Atlantia. Questa attività, condotta in coerenza la Poli-tica di engagement, è stata articolata in un processo in più fasi.
1. Analisi dei trend di mercato per identificare i temi sui quali sollecitare il punto di vista degli stakeholder; questa attività ha incluso:
benchmarking di un campione di circa 35 aziende italiane e internazionali rappresentative dell’eco-sistema della mobilità e di società di investimento con particolare focus su investitori nel settore infrastrutture; il ben-chmarking ha anche interessato le principali aziende quotate del mercato italiano considerate “best in class” su temi di crescita sostenibile;
framework internazionali di riferimento quali Global Reporting Initiative (GRI) e Sustainability Accounting Standard Board (SASB);
piattaforma di analisi dati intelligente Datamaran che ha confrontato i temi chiave per oltre 600 aziende, ba-sate in Europa, Nord e Sud America, operanti nel settore della mobilità e in settori adiacenti come costruzioni e ingegneria.
Dall’analisi dei trend di mercato sono emerse 21 tematiche rilevanti per lo sviluppo sostenibile del business di Atlantia.
2. Ascolto attivo degli stakeholder sulle 21 tematiche individuate. Gli stakeholder sono stati coinvolti dalle varie funzioni aziendali di Atlantia che gestiscono quotidianamente il dialogo e l’interazione con loro. Nel complesso, oltre300 stakeholder hanno fornito il proprio punto di vista tramite un questionario digitale in forma anonima che gli ha dato la possibilità di:
esprimere la propria opinione sull’importanza dei 21 temi proposti;
identificare ulteriori temi rilevanti che Atlantia dovrebbe considerare;
evidenziare le prospettive legate alla mobilità del futuro;
segnalare opportunità di confronto e coinvolgimento con Atlantia per collaborare su obiettivi comuni.
Inoltre, agli stakeholder con maggiore sensibilità finanziaria (quali il Consiglio di Amministrazione e il top mana-gement, il mercato finanziario e gli investitori), è stato chiesto di identificare i 3 temi con maggior e minor impatto finanziario sul business di Atlantia; determinando così una “doppia” lettura dell’importanza dei temi proposti (in prospettiva della c.d. doppia materialità).
I risultati di tale attività sono stati approvati dal Consiglio di Amministrazione il 20 gennaio 2022.
37
We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
La nostra strategia e valori
Matrice di materialità
10,0
10,0
9,5
9,5
9,0
9,0
8,5
8,5
8,0
8,0
7,5
7,5
7,0
7,0
6,5
Utilizzo efficiente delle
risorse idriche
Biodiversitàed uso del suolo
Minimizzare
l’inquinamento acustico
Coinvolgimento
e sviluppo dei
dipendenti
Community engagement and support
Privacy dei dati, protezione e sicurezza informatica
Qualità e
accessibilità di prodotti e servizi
Economia
circolare
Catena di approvvigionamento
responsabile
Pratiche
commerciali
eque
Contrastare il
cambiamento climatico
per la decarbonizzazione
Transizione
energetica
Soluzioni per la
mobilità sostenibile
Sicurezza di
prodotti e servizi
Salute, sicurezza e
benessere dei dipendenti
Etica, trasparenza
e buon governo
Diritti umani e dei lavoratori
Diversità,
uguaglianza
e inclusione
Finanza
sostenibile
Resilienza aziendale
Innovazione e trasformazione
digitale
Rilevanza per Atlantia, come valutato dagli stakeholder interni
Materialità finanziaria
Temi maggiormente rilevanti
Rilevanza per gli stakeholder esterni
38
Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
Tematica Chiave
Impatti ambientali del business
Soluzioni per la mobilità sostenibile
Transizione energetica
Contrastare il cambiamento climatico
Innovazione e trasformazione digitale
Il modo in cui il business è governato
Etica, trasparenza e buon governo
Impatti sociali delle nostre attività
Sicurezza di prodotti e servizi
Salute, sicurezza e
benessere dei dipendenti
Coinvolgimento
e sviluppo dei dipendenti
Diversità, uguaglianza
e inclusione
Gli stakeholder hanno evidenziato 9 temi prioritari sui quali orientare la crescita sostenibile di Atlantia che traccia-no la roadmap per il successo sostenibiledella Società.
La nostra strategia e valori
Vincent Lebegue
Head of Maintenance Department
Nizza, Francia
39
We Atlantia | Relazione Annuale Integrata 2021
40
Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
2.3 Linee e piani strategici
Atlantia già nel 2020 ha definito le nuove linee guida per il proprio sviluppo, orientate fra l’altro al rafforzamento del proprio posizionamento negli attuali settori di attività e ad un’espansione in settori adiacenti, secondo una logica di diversificazione sinergica e resilienza del proprio portafoglio, ponendo sostenibilità e innovazione a minimo comun denominatore della creazione di valore per tutti i propri stakeholder.
Con l’obiettivo di declinare operativamente le linee strategiche definite e costruire il proprio posizionamento futu-ro, Atlantia ha sviluppato la propria visione di lungo periodo sull’evoluzione della mobilità, indirizzando due fronti complementari:
la definizione del proprio ruolo nel futuro ecosistema della mobilità, le cui logiche di domanda e offerta ver-ranno rimesse in discussione nei prossimi anni sotto la spinta di mega-trend globali
l’individuazione dei segmenti di mercato a maggior potenziale e in grado di generare nuove opportunità di interesse per Atlantia, in considerazione delle priorità definite e del valore aggiunto che ritiene di poter apportare
Atlantia ritiene che la sfera della mobilità nei prossimi anni sarà al centro di una crescente e profonda trasformazio-ne determinata dagli impatti dei megatrend globalie del fervente sviluppo tecnologico:
Bruno Rafael
Toll Operator
Brasile
41
We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
Megatrend
Principali impatti attesi sulla mobilità
Rapida urbanizzazione
crescenti livelli di congestionamento sulle reti stradali urbane
nascita di nuovi modelli di trasporto non convenzionali e complementari agli attuali
incremento degli spostamenti a lunga distanza, nuovi e non sistematici
Disruption tecnologica
nascita di nuovi servizi di mobilità abilitati dalle piattaforme digitali
elaborazione intelligente dei dati quale principale fattore critico di successo
veicoli sempre più connessi, autonomi ed elettrificati
Contrasto al cambiamento climatico
transizione verso modelli di trasporto sostenibili, supportati anche da politiche pubbliche incentivanti
infrastrutture intelligenti, in grado di monitorare le emissioni e conseguire maggiore efficienza operativa
crescente penetrazione dei veicoli elettrici e dei modelli di mobilità condivisa
Modifica degli equilibri economici
crescita del commercio in corridoi consolidati e nuovi
stimolo per nuovi investimenti infrastrutturali e offerta di servizi transfrontalieri
integrazione verticale degli operatori logistici
Cambiamenti socio-demografici
evoluzione di bisogni e abitudini di consumo quale stimolo alla nascita di servizi diversificati e personalizzati
necessità di adeguare la capacità delle infrastrutture esistenti coerentemente con la crescita della popolazione e dei flussi di mobilità
riposizionamento degli operatori industriali (ad es. le case automobilistiche) in fornitori di servizi di mobilità ad ampio spettro
La nostra strategia e valori
42
Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
La mobilità sarà sempre più plasmata dalla dinamica interazione fra i diversi megatrend, stimolando se-condo Atlantia l’emergere di un nuovI scenari di mer-catocaratterizzati da:
Individualismo
clienti alla ricerca di soluzioni di mobilità persona-lizzate, in grado di soddisfare i loro bisogni speci-fici e aspettative.
Frammentazione del business
maggiore specializzazione degli operatori nella ca-tena del valore della mobilità e sviluppo di nuovi attori focalizzati sulla tecnologia e gestione intel-ligente dei dati;
le piattaforme digitali saranno sempre più chiave per favorire l’integrazione dei diversi servizi e at-tori presenti nel frammentato eco-sistema di mo-bilità;
l'integrazione fisica delle diverse soluzioni di mo-bilità in hub multimodali sarà fondamentale per garantire al cliente un'esperienza di viaggio senza soluzione di continuità;
i servizi on-demand si svilupperanno ulteriormen-te, supportando un uso più efficiente della capaci-tà di trasporto.
Spinta alla sostenibilità
1. Impegno congiunto della società e delle istituzio-ni al raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità definiti a livello nazionale e internazionale.
Atlantia ritiene che questo scenario evolutivo deter-minerà impatti consistenti sulle tradizionali logiche di mercato, sia sul fronte della domanda sia rispetto all’offerta di mobilità:
Impatti sulla domanda di mobilità
esigenze di mobilità maggiormente diversificate in termini di caratteristiche richieste e livelli di servi-zio (es. destinazione, tempo e velocità di sposta-mento, prezzo, comfort);
evoluzione delle modalità di trasporto (es. elettrifi-cazione dei veicoli su strada e crescita della mobi-lità ferroviaria sia per le persone sia per le merci);
transizione da modelli di mobilità basati sulla pro-
prietà del mezzo a modelli di condivisione (es. on-demand sharing mobility).
Impatti sull’offerta di mobilità
Introduzione di nuovi servizi a valore aggiunto basati sulla tecnologia
o sviluppo delle offerte mobility-as-a-service basa-te su modelli subscription
o nuovi modelli di trasporto con modulazione dina-mica della capacità in funzione della domanda
o sistemi intermodali di pianificazione del viaggio basati sulla condivisione dei dati
nascita di piattaforme dell’ultimo miglio, in grado di gestire in modo integrato ritiro, trasporto e con-segna delle merci, nonché di ottimizzare il carico dei mezzi attraverso la condivisione delle flotte fra operatori diversi
evoluzione dei nodi di trasporto in hub di mobili-tà multimodali in grado di rispondere a molteplici esigenze (es. trasporto a breve, medio e lungo rag-gio), derivanti da una domanda di mercato diver-sificata
A fronte dello scenario descritto, caratterizzato da livelli di complessità e frammentazione sempre mag-giori rispetto al contesto attuale, Atlantia vede la ne-cessità di una sempre maggiore integrazione e inte-razione fra i diversilivelli dell’ecosistema di mobilità(rif. grafico di seguito riportato):
1.hub di mobilità, presso cui si raccolgono terri-torialmente i flussi di traffico e interscambio fra differenti modalità di trasporto (es. aeroporti, sta-zioni ferroviarie, porti, centri logistici, strutture di parcheggio e interscambio)
2. rete di connessionefra i differenti centri e hub di mobilità distribuiti capillarmente lungo l’intera rete di trasporto (es. autostrade, linee ferroviarie e, in futuro, mobilità aerea verticale e hyperloop)
3. tecnologie e piattaforme di elaborazione intel-ligente dei dati, in grado di abilitare un’efficace comunicazione tra le infrastrutture di mobilità, e di modulare l’utilizzo della rete di trasporto in fun-zione delle effettive esigenze del cliente (es. intel-ligent transport systems, e-mobility, smart par-king, auto connessa, sistemi avanzati di pedaggio
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e controllo accessi), supportando nel contempo il contenimento degli impatti ambientali generati dai flussi di traffico e migliorando i livelli di sicurezza
In questo contesto evolutivo, Atlantiaritiene di poter svolgere il ruolo di operatore integrato e pivotale del-
la mobilità, in grado di gestire e sviluppare in modo efficiente e sostenibile una rete complessa di infra-strutture sia fisiche sia digitali all’interno dell’eco-sistema, facendo leva sull’innovazione tecnologica anche per offrire nuovi servizi a valore aggiunto.
La nostra strategia e valori
Oliver Llanos
Terrain Road Supervisor
Cile
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Relazione Annuale Integrata 2021 | We Atlantia
Necessità di una sinergica integrazione tra i diversi livelli dell'ecosistema di mobilità
Smart parking
Sistemi di gestione avanzati per il trasporto pubblico
E-mobility
Sistemi di gestione e controllo traffico
Smart Station
Pedag-giamento e controllo accessi
Connected Cars
Sistemi di
informazione avanzati
Aeroporti
Parcheggi
Hub logistici
Terminal Ferroviari
Terminal di scambio
Porti
Connessioni Ferroviarie
Alta velocità ferroviaria
Autostrade
Sistemi di trasporto innovativi
Trasporto
Pubblico
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Tecnologie e piattaforme che operano attraverso nodi e collegamenti nella rete di trasporto, consentendo un uso della rete efficiente e incentrato sulle esigenze del cliente
Connessioni tra diversi hub e snodi di mobilità distribuiti lungo l’intera rete di trasporto
Centri di generazione del traffico e interscambio fra differenti modalità di trasporto
Tecnologie
Abilitanti
Collegamenti
Multimodali
Hub di
Mobilità
Atlantia ritiene di poter svolgere il ruolo di attore integrato e pivotale nell'ecosistema della mobilità, in grado di gestire e sviluppare in modo efficiente e sostenibile una rete complessa di infrastrutture sia fisiche sia digitali all’interno dell’ecosistema, facendo leva sull’innovazione tecnologica anche per offrire nuovi servizi a valore aggiunto
La nostra strategia e valori
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Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
Per traguardare il posizionamento descritto, reinve-stendo le disponibilità di cassa emergenti dalla ces-sione della propria partecipazione in ASPI (decisione maturata nel corso del 2021 e per la quale si attende il completamento del processo autorizzativo in cor-so), Atlantia ha individuato nella sfera della mobilità alcuni specifici segmenti di mercato che ritiene a maggior potenziale e in grado di generare le opportu-nità più interessanti, in considerazione di due fattori:
presenza di caratteristiche cui Atlantia attribuisce priorità (es. attrattività, contendibilità del merca-to, posizionamento rispetto ai macro-trend, gene-razione di un positivo impatto ambientale, econo-mico e sociale)
valore aggiunto che Atlantia ritiene di poter appor-tare ed esprimere (es. adiacenza rispetto ai busi-ness attuali, sinergie e opportunità di sviluppo tra-sversale ai propri business)
Rispetto alle aree d’opportunità individuate, carat-terizzate da livelli di maturità differenti, Atlantia ha definito un approccio d’investimento diversificato e strutturato su tre obiettivi con differenti ordini di pri-orità (rif. grafico di seguito riportato):
A.crescita e consolidamento nei settori maturiin cui Atlantia è già posizionata con le proprie parte-cipate e su cui intende continuare a investire e a generare e abilitare nuovo valore, anche facendo leva su innovazione e tecnologia;
B.costruzione di nuove linee di business in settori adiacentie sinergici agli attuali, che esprimono già oggi consistenza e mercato, incorporando un ulte-riore potenziale di crescita;
C.posizionamento e costruzione di competenze in ambiti di mobilità emergenti e innovativi, in cui il mercato è ancora in fase di formazione ma con elevato potenziale di sviluppo prospettico.
Livello di Maturità
Introduzione
Sviluppo
Maturità
Ricavi/ Profittabilià
Sistemi innovativi
di trasporto veloce
Mobilità Aerea Urbana
Servizi logistici urbani
Sharing
Mobility
E-mobility
Intelligent Transport Systems
Trasporto merci ferroviario intermodale
Stazioni
ferroviarie
Pagamenti digitali
(Smart) Parking
Trasporto pubblico e ferroviario
Aeroporti
Autostrade e pedaggiamento
C
B
A
Settori di interesse prioritario
Atlantia Capital Allocation
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We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
A. Strategia sugli attuali settori di business
Business autostradale (Abertis)
In un contesto di rapido recupero atteso sui livelli di traffico rispetto allo scenario pre-pandemia, i principali obiettivi e strategie di sviluppo in ambito autostradale si focalizzano su:
il rafforzamento del proprio posizionamento compe-titivo di leader globale nello sviluppo e nella gestione di infrastrutture, promuovendo Abertis quale piatta-forma autostradale di riferimento per il Gruppo
la razionalizzazione, il rinnovamento e lo sviluppo del portafoglio in funzione della scadenza delle con-cessioni esistenti e l’adozione di un approccio selet-tivo per la valutazione di nuovi investimenti
la ricerca attiva di opportunità di crescita facendo leva sugli asset in portafoglio e proponendo ai con-cedenti, anche attraverso partnership mirate nei sin-goli paesi, nuovi modelli di offerta
l’investimento in programmi d’innovazione e digi-talizzazione che supportino l’evoluzione dell’infra-struttura e l’eccellenza operativa, garantendo un’e-sperienza di viaggio sicura e confortevole, favorendo nel contempo la transizione verso una mobilità più sostenibile (es. infrastrutture di ricarica per EV in au-tostrada) e abilitando il dialogo tra l’infrastruttura e la nuova generazione di veicoli connessi-autonomi (es. smart road, V2I)
lo sviluppo e l’applicazione della tecnologia quale fattore distintivo della propria proposition, in grado di ampliare il proprio modello di offerta (es. pedag-giamento elettronico) e abilitare ulteriori oppor-tunità d’investimento guardando a nuovi modelli concessori ed evoluzione del contesto regolatorio,
anche in ambito urbano oltre che autostradale (es. congestion charging/low emission zone)
Business aeroportuale (AdR e ACA)
A fronte dei consistenti impatti determinati dalla pan-demia Covid-19 e riscontrati a livello globale da tutto il settore, l’evoluzione attesa è di un rapido recupero del traffico (in particolare quello turistico) e di un ri-torno alla crescita nel medio-lungo termine. In questo contesto, le principali priorità definite per indirizzare lo sviluppo futuro sono:
sostegno alla progressiva ripresa del traffico, in particolare sui segmenti internazionali inbound, con proposizioni tariffarie competitive e con mo-delli operativi e di sviluppo efficienti e proporzio-nati ai fabbisogni
un forte impegno sul fronte dell’innovazione e della qualità del servizio, favorendo una semplificazione dell’esperienza di viaggio e accelerando l’introdu-zione di tecnologie digitali che facilitino i processi aeroportuali e la gestione dei flussi passeggeri (es. riconoscimento biometrico, smart baggage han-dling)
un rinnovamento dell’esperienza retail, anche gra-zie a nuove iniziative digitali che possano offrire nuovi servizi personalizzati, grazie ad un utilizzo smart dei dati
una continua spinta alle azioni orientate alla so-stenibilità dell’aeroporto, proseguendo nel per-corso per l’azzeramento delle proprie emissioni e favorendo l’economia circolare, promuovendo iniziative innovative volte a sostenere la decarbo-nizzazione del trasporto aereo, come ad esempio la partnership AdR-Eni per la messa a disposizione di biocarburanti per l’aviazione negli aeroporti di
Approccio di investimento differenziato
A. Crescita nel core business
Continuare a investire nei settori attuali
Consentire una nuova crescita attraverso nuove soluzioni tecnologiche
B. Costruire nuove linee di business
Ampliare e diversificare il portafoglio attuale favorendone la resilienza
Sviluppare nuove soluzioni tecnologiche per evolvere gli asset attuali
C. Cogliere i trend emergenti
Seguire attivamente i trend emergenti ed essere pronti a cogliere anticipatamente nuove opportunità di mercato
La nostra strategia e valori
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Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
Fiumicino e Ciampino, la partnership AdR-FS per il lancio dell’offerta intermodale ed il potenziamen-to dell’accesso su ferro, lo sviluppo della Urban Air Mobility per il commuting fra aeroporto e centro città, che include l’iniziativa Urban Blue promossa da AdR e ACA per lo sviluppo di vertiporti
un impegno allo sviluppo delle infrastrutture, ma in maniera modulare e flessibile, per accogliere il traffi-co futuro ottimizzando l’utilizzo delle risorse
il consolidamento della leadership maturata nel settore, guardando anche ad opportunità di inve-stimento, in particolare in paesi a maggior affluenza turistica o dove il traffico si è dimostrato più resilien-te e con forti potenzialità di crescita per una attesa maggior propensione al volo sviluppando una piat-taforma aeroportuale di gruppo che faccia leva sulla condivisione di esperienze, know-how e best practi-ce e sull’importante track record di ADR e ACA.
Business servizi per la mobilità/pagamenti digitali (Telepass)
In uno scenario di mobilità sempre più frammentato, caratterizzato da un numero di attori crescente e da abitudini di spostamento e di consumo improntate sulla semplicità, in cui è sempre più necessario offrire una piattaforma di aggregazione di servizi multimodali attraverso la quale un utente può muoversi in assoluta libertà, e in cui la semplicità e la facilità di fruizione dei servizi attraverso in pagamento invisibile sono ingre-dienti essenziali, le priorità strategiche definite verto-no su:
il consolidamento della leadership nel mercato ita-liano, incrementando la penetrazione di Telepass nel mercato di riferimento, trasformando i canali distri-butivi (online e proximity channels)
il rafforzamento della crescita in Europa nel mondo dei mezzi pesanti, capitalizzando sulla forza tecno-logica di Telepass, per offrire un servizio di mobilità senza frontiere allineato allo spirito della nuova di-rettiva europea.
l’ampliamento dei servizi di mobilità consumer raf-forzando la value proposition di mobility-as-a-servi-ce, aumentando la capillarità nelle nascenti smart-ci-ties italiane.
la gestione di servizi di mobilità per le aziende mediante la creazione di una piattagorma “one step” per i clienti business, offrendo alle aziende un pannel completo di soluzioni di pagamento e mobilità.
l’ulteriore sviluppo di servizi insurtech, ampliando l’offerta con prodotti innovativi e personalizzati in base alle esigenze e abitudini dei singoli utenti.
B. Costruzione nuove linee di business in settori adiacenti
Come anticipato, nella logica di ampliare il proprio posi-zionamento nell’ecosistema della mobilità, rafforzando e diversificando il proprio portafoglio anche in logica di adattamento ad un contesto di mercato in rapida evoluzione, Atlantia ha individuato nuovi ambiti d’op-portunità ritenuti promettenti e collocati in segmenti di mercato adiacenti agli attuali (es. intelligent trasport systems, e-mobility, mobilità ferroviaria).
Quale primo investimento nella direzione descritta, si colloca la recente operazione di acquisizione di Yunex Traffic, operatore globale leader nel settore degli Intel-ligent Transport Systems (ITS), le cui infrastrutture e piattaforme di gestione dei flussi di traffico e di mobilità urbana sono utilizzate in oltre 600 città e in 4 continenti (Europa, Americhe, Asia, Oceania).
L’operazione si inserisce perfettamente nella visio-ne e strategia di crescita di Atlantia già descritta ed è coerente con l’ambition di assumere il ruolo di pivot dell’ecosistema di mobilità, offrendo nel contempo im-portanti sinergie rispetto agli altri business di Gruppo e abilitando nuovi spazi di crescita.
Infatti, come illustrato in precedenza, i cambiamen-ti attuali e previsti nel settore della mobilità rendono necessaria l’implementazione di nuove piattaforme (infrastrutturali e di servizi) per abilitare una gestione efficiente e dinamica delle infrastrutture di trasporto, veicolando proattivamente i flussi di traffico, miglioran-do la sicurezza e controllando efficacemente le emis-sioni dentro e fuori i centri urbani.
Yunex Traffic si focalizza proprio su questi obiettivi, offrendo un ampio spettro di infrastrutture e servizi di mobilità per una gestione attiva del traffico su strade, autostrade e gallerie, sviluppando soluzioni basate sull'intelligenza artificiale, sulla comunicazione veico-lo-infrastruttura e su sistemi di pedaggio avanzati ba-sati anche sulle emissioni.
Con questi presupposti Yunex Trafficha definito una chiara strategia di sviluppo, focalizzata in par-ticolare su:
lo sviluppo di software e servizi digitali avanzati, ba-sati sulla raccolta e l’elaborazione intelligente dei dati
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l’espansione geografica, estendendo e rafforzando ulteriormente il proprio footprint su nuove geografie
il miglioramento dell’efficienza operativa attraverso una focalizzazione sulle principali esigenze e priorità espresse dal mercato e in grado di restituire il mag-gior valore aggiunto a clienti e utenti
il consolidamento del proprio posizionamento all’in-terno del settore, oggi ancora frammentato, com-plementando le proprie competenze e rafforzando la propria massa critica
In aggiunta a quanto descritto, l’ingresso di Yunex Traf-fic nel Gruppo Atlantia abiliterà un ulteriore potenziale di crescita, declinato secondo due principali direttrici:
la reciproca opportunità di coprire nuove aree geo-grafiche (es. ingresso di Yunex Traffic in Italia, Fran-cia, Spagna, mercati su cui Atlantia vanta una pre-senza consolidata e di lungo corso) e di sviluppare sinergie commerciali (es. accreditamento degli asset Atlantia presso le città e le pubbliche amministrazio-ni in ambito urbano e metropolitano)
l’opportunità di collaborazione con i diversi asset del Gruppo sul fronte dell’innovazione, favorendo la cross-fertilization di competenze tecnologiche e settoriali per evolvere in chiave sostenibile le infra-strutture di trasporto e sviluppare nuove value pro-position congiunte (es. soluzioni low emission zone/congestion charging integrate con soluzioni digitali di pagamento/esazione)
C. Posizionamento in ambiti di mobilità emergenti ad alto potenziale innovativo
Accanto all’impegno costantemente profuso per indi-rizzare le sfide quotidiane poste dal contesto attuale, Atlantia mantiene anche uno sguardo attento verso un mondo che cambia continuamente, sotto la spinta dei trend innovativi, e che determinerà in futuro uno sce-nario diverso con cui confrontarsi.
Coerentemente con l’ambizione di essere attore pivo-tale dell’ecosistema di mobilità, Atlantia non si limita ad assecondare e adattarsi alle evoluzioni del contesto, ma sente anche la responsabilità oltre che l’opportu-nità di promuovere attivamente il cambiamento, so-stenendo e sviluppando pionieristicamente innova-zioni che ritiene possano avere un ruolo determinante nell’indirizzare e vincere le sfide attuali e future.
Con questo obiettivo Atlantia ha individuato, fra le pro-prie aree d’investimento prioritarie, alcuni ambiti che ad oggi si posizionano come potenziali driver della mo-
bilità del futuro, proponendosi di sviluppare e offrire soluzioni innovative ai bisogni di mobilità più rilevanti che il mondo attualmente avverte, quali ad esempio:
viaggiare e spostarsi nel modo più rapido possibile in sicurezza
migliorare la sostenibilità e la qualità di vita in città destinate ad essere sempre più affollate e caotiche
rispondere alle nuove esigenze di mobilità e nuove abitudini/preferenze di consumo con soluzioni in-tegrate anziché con singoli prodotti/servizi in modo frammentato.
Coerentemente con questa visione, e con l’obiettivo di posizionarsi come first-mover di mercato sulle aree d’opportunità ritenute più promettenti, Atlantia conti-nuerà ad impegnarsi sia direttamente sia tramite i pro-pri asset in portafoglio, nonché attraverso iniziative di venture capital che Atlantia intende lanciare coinvol-gendo altri partner.
Un primo esempio applicativo dell’impegno di Atlantia sui temi descritti è rappresentato dall’Urban Air Mobi-lity, nuova forma di mobilità sostenibile in grado di rap-presentare una concreta alternativa per il trasporto ur-bano del futuro permettendo, tramite velivoli autonomi a propulsione elettrica a decollo/atterraggio verticale, trasferimenti più rapidi e a ridotto impatto ambientale.
Dopo l’investimento effettuato da Atlantia nel 2021 in Volocopter, leader mondiale nello sviluppo di velivoli elettrici a decollo verticale per il trasporto di passeg-geri e merci (in particolare nelle aree urbane), il Grup-po ha confermato il proprio impegno nell’innovativo settore con una seconda iniziativa: Urban Blue, un progetto di mobilità sostenibile avviato nel 2021 che prevede la costituzione di una società partecipata da AdR e ACA, insieme agli aeroporti di Venezia e Bo-logna, per lo sviluppo/realizzazione e gestione dei vertiporti, infrastrutture per il decollo/atterraggio dei velivoli elettrici a decollo verticale. L’avvio dell’ini-ziativa rappresenta un passaggio fondamentale per collegare gli aeroporti con i centri abitati, favorendo il decongestionamento del traffico stradale urbano e la mobilità infra-city.
La nostra strategia e valori
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2.4 Innovazione
Le linee guida strategiche della Società sono orientate alla trasformazione di Atlantia in un operatore integrato e pivotale della mobilità del futuro, in grado di gestire al meglio l’impatto dei mega-trend globali in termini di sfide e opportunità. Per raggiungere tale obiettivo, At-lantia ha avviato un percorso di cambiamento trasver-sale dell’azienda: il suo modello di business, la sua orga-nizzazione, i settori e le geografie in cui essere presenti, il portfolio investimenti e la loro crescita, il tutto basato su principi e linee guida di “Sostenibilità e Innovazione”.
Con la missionedi essere uno dei principali “motori” del processo di cambiamento, nel corso del 2021 è sta-ta costituita nell’ambito della nuova organizzazione la Direzione Innovazione a cui sono state attribuite le se-guenti responsabilità:
coordinare i processi di innovazione interni di Grup-po favorendo lo sviluppo di un’agenda di comuni op-portunità tra la Holding e le società controllate
posizionare Atlantia all’interno di una rete globale di partnership e collaborazioni necessarie per intercet-tare, valutare e trasformare in opportunità di investi-mento le nuove frontiere della “smart & connected mobility” di persone, merci e dati
individuare e valutare opportunità di investimento a forte connotazione innovativa (tecnologica, sociale e di business).
Definire le caratteristiche distintive del futuro fondo di Corporate Venture Capital contribuendo allo svi-luppo e crescita delle future startup a portafoglio.
Le principali iniziative avviate in materia di innovazione sono le seguenti:
Intercettare e analizzare trend per individuare rischi e opportunità derivanti da tecnologie e modelli di business emergenti
Contribuire alla selezione e valutazione di investimenti per l’espansione in nuove aree di business in settori adiacenti
Costruire una rete di player strategiciper individuare rischi e opportunità derivanti da tecnologie e modelli di business emergenti
Agire da focal point sui temi di frontiera per individuare rischi e opportunità derivanti da tecnologie e modelli di business emergenti
Essere un partner di riferimento delle Asset Company per individuare rischi e opportunità derivantida tecnologie e modelli di business emergenti
Acquisire competenze e conoscenze percostruire una leadership di pensiero sul tema della Mobilità del futuro e posizionare Atlantia come azienda a vocazione fortemente «innovatrice»
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Yunex
Una delle prime iniziative in materia di sostenibilità e innovazione è stata sicuramente l’acquisizione di Yunex Traffic, operazione che consentirà di sfruttare numerose sinergie con gli attuali Asset del gruppo e di svilup-pare nuovi scenari di “value creation” di medio-lungo periodo coerenti con la strategia di posizionamento di Atlantia come operatore della mobilità del futuro.
Mobius
Nel corso del 2021 SDA Bocconi ed Atlantia, in qualità di founding member, hanno costituito Mobius Lab, un laboratorio di analisi e ricerca sulla smart mobility specializzato sull’utente finale di mobilità, realtà unica a livello europeo per lo studio e la ricerca nel settore delle nuove forme di mobilità integrata.
Il laboratorio svolgerà attività di ricerca applicata allo scopo di analizzare i principali trend evolutivi del settore della mobilità a livello globale, secondo i filoni fondamentali che stanno profondamente cambiando le abitu-dini e i comportamenti sociali ed economici sul fronte degli spostamenti di persone e merci nel breve, medio e lungo raggio. Lo studio sistematico della mobilità a partire da questi fenomeni consentirà ai ricercatori di Mobius di analizzare i macrotrend di sviluppo del settore dei prossimi decenni, supportando così le istituzioni e il mondo dell’impresa nell’impostazione delle proprie strategie di crescita e di nuovo posizionamento.
La nostra strategia e valori
Juan Antonio Fisac Sanz
Head of Conservation and Maintenance AP-6
Nizza, Francia
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Abertis ha impostato un modello di Innovazione che prevede un programma gestito a livello centrale volto a massimizzare le capacità e le risorse di tutto il gruppo e la collaborazione tra-sversale con i principali players del suo ecosistema.
Il programma ha due obiettivi principali:
gestire gli asset in modo più efficiente per garantire un’esperienza di viaggio sempre migliore in termini di qualità e sicurezza
sviluppare competenze ed esperienze necessarie per approcciare proattivamente la gestione degli impatti dei nuovi trend tecnologici
Tra le principali iniziative innovative del 2021 possono essere riportate:
la partecipazione di A4, Sanef and Autopistas a progetti pilota locali del programma C-ROADS, un’iniziativa congiunta degli stati membri dell’Unione Europea per facilitare l’adozione armonica e interoperabile dei veicoli autonomi e connessi nella rete autostradale Europea.
la partecipazione di Autopistas and Sanef rispettivamente ai progetti 5GMED e 5GCroco, foca-lizzati sull’implementazione sostenibile del 5G per abilitare la mobilità del futuro lungo i corridoi strategici Europei.
il completamento con successo del progetto pilota per l’utilizzo della piattaforma di Tolling, ge-nerazione e pagamento del transito, basata su tecnologia satellitare. Il progetto, realizzato in collaborazione con una delle principali società di distribuzione merci su strada, ha dimostrato la flessibilità della soluzione e la sua aderenza agli standard di sicurezza e performance richiesti dalla rete autostradale spagnola.
l’utilizzo dei big data per una gestione personalizzata del cliente in un contesto di Tolling Fre-e-Flow: lo sviluppo di algoritmi di Intelligenza Artificiale ha permesso di ottimizzare il modello di interazione e gestione del cliente, attività molto più critica rispetto ad un contesto di esazione tradizionale che prevede barriere e caselli.
lo sviluppo di un sistema per l’ottimizzazione delle operazioni invernali, in grado di aumentare la sicurezza stradale e la riduzione dell’impatto ambientale, basato su un Sistema di support alle decisioni che analizza e correla dati metereologici e condizioni del manto stradale per prevedere lo stato futuro del manto stesso e determinare eventuali necessità di trattamenti atti a prevenire la formazione di ghiaccio.
Per quanto riguarda lo sviluppo dell’ecosistema innovativo le principali iniziative sono state:
Il lancio da parte di E-Movis società tecnologica del gruppo leader nei servizi per la mobilità, del Mobility Challenge 2025: una “call for ideas” a cui hanno aderito 108 start-ups di 14 settori indu-striali provenienti da 44 paesi diversi.
l’assegnazione da parte di Abertis Chairs, comitato internazionale che promuove la collabora-zione tra aziende e università, dei premi per la “Gestione delle Infrastrutture di Trasporto” e la “Sicurezza Stradale” che ha visto riconosciuti progetti universitari innovativi di prestigiosi atenei della Spagna, Francia, Porto Rico, Brasile, Cile, Italia e Messico
Innovazione in Abertis
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L'innovazione è parte integrante della strategia di ADR e si sviluppa attraverso il proprio modello di Open Innovation e l’implementazione di progetti innovativi.
ADR si è dotata di un nuovo modello di innovazione volto alla gestione delle idee nel loro ciclo vitale ed è stato creato un ecosistema di Open Innovation al fine di coinvolgere start-up e PMI, università e altre corporate. In particolare, ADR ha lanciato la sua prima “Call for Ideas” che ha visto la partecipazione di 96 startups provenienti da tutto il mondo che hanno presentato 116 proposte progettuali che verranno selezionate e implementate nel primo "incubatore verticale aziendale" nel settore aeronautico italiano, che verrà realizzato presso il Terminal 1 per facilitare lo sviluppo di nuove soluzioni digitali e la collaborazione con le startups. Inoltre, ADR e AENA hanno lanciato “Airport For Innovation”, un network internazionale volto a rafforzare la collabo-razione tra aeroporti e il cui obiettivo primario è quello di contribuire allo sviluppo di nuove so-luzioni per rendere gli aeroporti sempre più digitali. Nel corso del 2021 sono stati siglati accordi di collaborazione anche con grandi corporate quali Enel, Eni e Leonardo volti a lanciare iniziative congiunte con un forte focus su sostenibilità e innovazione.
Con riferimento ai progetti innovativi, è entrata in funzione la nuova sala AirPort Operation Cen-ter (APOC) che è dotata di modernissimi sistemi tecnologici, pensati per garantire la continu-ità operativa anche in caso di criticità ed eventuali attacchi alla cyber security. Inoltre, è stato completato il progetto di installazione dei 75 VDGS - Visual Docking Guidance System (Guide Ottiche) - che permettono di aumentare la safety e la performance delle operazioni nelle piazzo-le di sosta. Nel 2021 ADR ha partecipato insieme ad ENEL X e all’istituto di ricerca e sviluppo di Fraunhofer al programma denominato Innovation Fund dell’Unione Europea con l’aggiudicazio-ne del progetto PIONEER sulle batterie “Second Life” che prevede la progettazione, costruzio-ne, avviamento e gestione di un sistema di accumulo di energia composto da batterie riciclate.
L’innovazione è al centro del percorso di trasformazione digitale che Telepass ha intrapreso negli ultimi anni con l’obiettivo di ampliare la propria offerta di servizi e posizionarsi come uno dei soggetti in grado di abbat-tere le barriere digitali che stanno nascendo con il proliferare di soluzioni di mobilità verticali.
Il processo di Innovazione fa leva sullo sviluppo di iniziative sviluppate all’interno dell’organizzazione, carat-terizzata dalla presenza di profili con una forte cultura digitale, oltre che sulla partecipazione e collaborazio-ne con Osservatori, incubatori start-up ed hub di innovazione, con l’obiettivo di intercettare proattivamente i trend tecnologici e di mercato. In questo contesto si colloca l’acquisizione della startup Wise Emotions, finalizzato nel corso del 2021 con l’obiettivo di accelerare l’evoluzione digitale dei prodotti e servizi Telepass.
I filoni di innovazione attualmente attivi sono tutti orientati a facilitare le esigenze di mobilità dei clienti. Per questo motivo Telepass ha sviluppato un nuovo tipo di on-board unit in grado di interagire con l’utente trami-te comandi vocali, grazie alla partnership con Google, con i quali si potranno attivare i servizi disponibili sulla piattaforma Telepass: sarà così possibile autorizzare in automatico il pagamento della sosta in un parcheggio convenzionato quando il motore viene spento, oppure attivare l’erogazione della benzina semplicemente pronunciando il numero dell’erogatore.
Alle attività sulle OBU si affiancano iniziative sulle Distributed Ledger Technology (DLT), di cui blockchain è un esempio, finalizzate ad aumentare la fidelizzazione della customer base. Questo tipo di programma potrà essere aperto ad altri attori della mobilità garantendo la neutralità nella conoscenza del cliente, proiettando così Telepass il circuito Telepass nel mondo dei futuri pagamenti nel Metaverso.
Innovazione in Aeroporti di Roma
Innovazione in Telepass
La nostra strategia e valori
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Patrice VinetAirport Duty Manager
Mariannick SablereauJordane GodefroyResources & Flows Supervisor Nizza, Francia
2.5 Obiettivi e creazione di valore
La sostenibilità per noi
Il nostro obiettivo è crescere contribuendo al cambiamento dell’eco-sistema della mobilità.
La mobilitàha un impatto significativo sulla vita delle persone, sulle comunità e sull’ambiente. Una mobilità più sostenibile da un punto di vista ambientale è essenziale per il futuro del pianeta, poiché il settore dei tra-sporti è responsabile per una quota importante delle emissioni mondiali di gas a effetto serra (Key Visualiza-tions | Climate Watch (climatewatchdata.org)
Una mobilità accessibile è un importante fattore di inclusione sociale, poiché permette l’accesso a un nu-mero maggiore di persone a opportunità di generazione di reddito (lavoro) e a servizi di qualità quali sanità e istruzione, non sempre disponibili capillarmente sul territorio. Una mobilità intelligente, che sfrutta dati e informazioni a favore delle persone per rendere i loro spostamenti semplici, integrati fra vari mezzi di traspor-to, efficienti nei tempi, migliora la qualità della vita, la produttività e la sicurezza. Come operatore leader di mercato in questo settore strategico, vogliamo partecipare da protagonistial suo cambiamento favorendo il progresso sociale, ambientale ed economico.
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Secondo un recente studio della Commissione Europea, il trasporto in Europa costa alla società circa 1 trilione di euro(1) l’anno a causa, fra gli altri, dell’inquinamento dell’aria, delle emissioni di CO2, della congestione del traffico, degli incidenti, del rumore generato. L’adozione di sistemi Intelligent Transport Systems (ITS), ovvero di tecnologia per ottimizzare l’utilizzo delle infra-strutture di trasporto, può generare un apprezzabile impatto positivo su molti di questi aspetti. Ad esempio, l’Unione Europea ha un piano sull’ITS(2) che include una serie di iniziative con impatto positivo tangibile su società e ambiente; iniziative simili sono promosse anche dal US Department of Transportation(3). Vari studi, evidenziano come l’adozione di sistemi ITS fluidifi-ca il traffico con un saldo netto positivo per le comunità e l’ambiente:
riduzione degli inquinantidell’aria e delle emissioni di CO2
minori costi, grazie alla riduzione del consumo di carburante e della manutenzione necessaria ai veicoli
più sicurezza, grazie alla riduzione del numero di incidenti stradali
maggior tempo di qualità, grazie alla riduzione delle inefficienze nei tempi di spostamento
migliore inclusione sociale, grazie a un più efficiente collegamento delle aree periferiche e suburbane economicamente e socialmente svantaggiate.
Tecnologia e sviluppo sostenibile -
l’impatto sociale e ambientale dei sistemi
di trasporto intelligente (ITS)
1 - Handbook on the external costs of transport - Publications Office of the EU (europa.eu)
2 - UE developments in Intelligent Transport systems (interregeurope.eu)
3 - Intelligent Transportation Systems - Joint Program Office Home Page (dot.gov)
La nostra strategia e valori
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Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
Crescere generando valore
Ogni giorno ci impegniamo per creare valore condivi-so nei territori e nelle comunità in cui siamo presenti, coniugando obiettivi industriali con lo sviluppo socio-e-conomico delle aree e comunità in cui operiamo. Pen-siamo a infrastrutture, servizi e tecnologie per la mo-bilità dal primo all’ultimo miglio sempre più sostenibili, integrati, sicuri e accessibili al più ampio numero di per-sone. Ogni scelta strategica è ponderata rispetto alla sua sostenibilità sociale e ambientale, oltre che econo-mica. I nostri impegni e le modalità con cui integriamo le valutazioni ambientali e sociali lungo tutto il ciclo di investimento e gestione delle aziende nel nostro por-tafoglio sono guidati da un approccio di investimento responsabile. La Politica di Investimento Responsabile è un tassello chiave per integrare la sostenibilità nella governance della società del Gruppo e ci permette di supportare concretamente l’attuazione degli indirizzi di sviluppo strategico in linea con i valori che guidano il nostro agire quotidiano. Il nostro approccio è volto a in-tegrare rischi e opportunità inerenti i fattori ambientali, sociali e di governance (ESG) nella selezione e valuta-zione delle nuove opportunità di business e nell’indiriz-zo strategico delle società partecipate. Il nostro impe-gno concreto consiste nel:
adottare un approccio strutturatoche incorpori i fattori ambientali, sociali e di buona governance lungo tutte le fasi del processo d’investimento, dal-lo scouting e selezione di opportunità, alla gestione attiva del portafoglio e fino all’eventuale disinvesti-mento;
rispondere alle aspettative degli stakeholdercon attenzione, trasparenza e concretezza, indirizzando olisticamente rischi e opportunità inerenti i temi di sostenibilità nelle scelte d’investimento, oltre che favorendo l’accesso al mercato dei capitali green;
ingaggiare, incoraggiare e responsabilizzarele società partecipate affinché integrino i fattori ESG nella loro strategia aziendale, supportandola con obiettivi e target definiti e misurabili.
I fattori ambientali, sociali e di buon governo (ESG) sono connessi e funzionali alla realizzazione della missione stessa di Atlantia, ovvero quella di favorire una mobilità più sostenibile, sicura, innovativa, effi-ciente e rispondente ai bisogni della società nel suo insieme. La transizione verso un’economia a basso impatto ambientale, l’utilizzo consapevole delle risor-se, uno sviluppo economico e sociale equo, inclusivo e diffuso, sono sfide prioritarie su scala globale che sono entrate a far parte, in modo interconnesso, nella definizione delle strategie del Gruppo.
Atlantia intende svolgere un importante ruolo di abi-litatore della transizione verso una mobilità che sia più sostenibileda un punto di vista di impatto sull’am-biente, oltre che smart, sicura e integrata. Per dare concretezza di azione all’impegno, la Società ha svi-luppato un ambizioso piano di azione sul clima – il Cli-mate Action Plan- che si articola su oltre 150 azioni di decarbonizzazione che le aziende partecipate per-seguiranno nei prossimi anni. . Il Piano delinea il per-corso per implementare concretamente le indicazioni scientifiche atte a contenere il surriscaldamento glo-bale in linea con l’Accordo di Parigi. Il Climate Action Plan ci impegna a tagliare le nostre emissioni dirette di gas a effetto serra del 50% entro il 2030e ad azze-rarle del tutto entro il 2040, rivendendo in chiave più sostenibile i processi e le attività operative. Inoltre, ci impegniamo a coinvolgere fornitori e utentidelle infrastrutture di trasposto per ridurre le emissioni in-direttelungo tutta la catena del valore, con untaglio del 22% già entro il 2030(riduzione per km percorso per il segmento autostradale – per passeggero per il segmento aeroportuale dei principali hotspot di emis-sioni di CO2)
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245.128
Tonnellatedi CO2
15%
50%
-27%
77%
-50%
100%
-22%
-22%
Net Zero
Net zero entro 2040 - Scope 1 + 2
Obiettivi Scope 3 per asset: -22% entro il 2030 su specifiche categorie
100% elettricità rinnovabile entro il 2040
% del consumo di elettricitàda fonti rinnovabili
2019
2019
2019
2019
2025
2025
2030
2030
2040
2040
2040
2040
Totale emissioni di Scope 3 (baseline 20191) 1.380.625 tCO2. Le due categorie identificate rappresentanto circa l’84% del totale emissioni di Scope 3 del nostro portafoglio.
Settore autostradale
Obiettivo di intensità fisica Scope 3
Settore aeroportuale
Obiettivo di intensità fisica Scope 3
Categoria: beni e servizi acquistati
Materiali per la manutenzione e l’esercizio delle infrastrutture autostradali
Categoria: trasporto downstream
Emissioni legate all'accessibilità dei passeggeri e delle merci agli aeroporti
Obiettivi di riduzione delle emissioni di Scope 1 + 2 + 3 in linea con il protocollo SBTi
Impegno a sviluppare un piano d'azione Net Zero su base scientifica per lo Scope 3 su tutto il portafoglio
2030
2050
1Dati proforma 2019 - escluse le concessioni autostradali cessate; obiettivo presentato a SBTI in attesa di validazione.
La nostra strategia e valori
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Alcuni dei target del piano di sostenibilità per il triennio 2021-2023 sono stati aggiornati a valle del deconsolida-mento di Autostrade per l’Italia, dando maggiore focalizzazione per segmento operativi sul tema dell’economia circolare e per elevare il livello di ambizione dei target di parità di genere. La Scorecard ESG illustra gli indirizzi strategici con cui orientiamo le aziende partecipate, le nostre aree di impegno, le ambizioni di lungo termine e i target di miglioramento al 2023.
Già nel febbraio del 2021, la Società ha adottato specifiche linee guida e impegni di miglioramento concreto da con-seguire nel triennio 2021-2023 in relazione ai temi più importanti per gli stakeholder. Alla luce dell’aggiornamento dell’analisi di materialità condotta a fine 2021, la Società ha inoltre integrato nel piano di sostenibilità chiare ambi-zioni di lungo termine in ambito ambientale e socialeverso le quali guidare lo sviluppo sostenibile del suo portafoglio di attività al 2030 e oltre.
Eleonora Talone
Airport activity control officerFiumicino, Italia
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Principali direttrici per la riduzione delle emissioni
Iniziative principali entro il 2030
Impatto
Sostituzione del parco mezzi con VE
Sostituzione delle flotte con veicoli elettrici/ibridi e installazione punti di ricarica (Europa e LatAm).
Misure di transizione con l’utilizzo di biocarburanti da origine vegetale e rifiuti.
-4% con riferimento alleemissioni di Scope 1&2
Energie rinnovabili
Approvvigionamento di 100% energia elettrica certificata.
-29%con riferimento alleemissioni di Scope 1&2
Produzione di energia da impianti fotovoltaici
Installazione di impianti fotovoltaici (Europa e LatAm).
Costruzione di due grandi impianti fotovoltaici per la produzione di energia elettrica nell’area aeroportuale di Fiumicino (Roma); installazione di pannelli fotovoltaici per compensare la crescita di traffico negli aeroporti francesi.
>80 Mwatt di capacità di fotovoltaico installata
-11%con riferimento alle emissioni di Scope 1&2
Condizionamento
Sostituzione del sistema convenzionale di riscaldamento a combustione con riscaldamento aerotermico e degli impianti a gasolio con pompe di calore (Europa).
Dismissione dell'impianto di cogenerazione alimentato a metano dell'aeroporto di Roma; realizzazione negli aeroporti della Costa Azzurra di un sistema di energia termica pulita che utilizza il principio dello scambio termico (raffreddamento da acque di falda – calorie dall'impianto di trattamento delle acque reflue municipali)
-15% con riferimento alleemissioni di Scope 1&2
Effcientamento energetico degli edifici
Le iniziative principali includono l’implementazione di sistemi di illuminazione a LED (Europa e LatAm).
-5% con riferimento alleemissioni di Scope 1&2
~ 50milaimpianti LED da installare
Efficientamento energetico degli edifici
Azioni di rinnovamento energetico come isolamento delle facciate, dei tetti e delle finestre, modifica e ammodernamento dei sistemi di riscaldamento e interventi sui sistemi di illuminazione (Europa)
-2% con riferimento alleemissioni di Scope 1&2
Autostrade
Aeroporti
Servizi alla mobilità
La nostra strategia e valori
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Supportiamo la transizione del settore della mobilità verso un’economia low-carbon attraverso un approccio consapevole, concreto e lungimirante
Azzerare le emissioni dirette di gas a effetto serra (GHG scope 1+2) entro il 2040, con un approccio allineato alle indicazioni scientifiche per contenere il surriscaldamento globale entro 1.5° (protocollo di Science Based Target initiative a cui la Società aderisce)
Ingaggiare la catena del valore, a monte e a valle, per ridurre le emissioni indirette di GHG (scope 3)
Favorire la circolarità - dare una seconda vita ai materiali, promuovendo la riduzione di utilizzo, il riciclo e il riuso
Favorire l’utilizzo consapevole delle risorse naturali che servono ai nostri processi e attività. Gestire le nostre attività in modo responsabile coerentemente con i migliori management standard ambientali.
Minimizzare il consumo di suolo e prendere opportune azioni per preservare e ristabilire gli eco-sistemi in cui sorgono le infrastrutture in modo da proteggere la biodiversità che è un fattore importante per lo sviluppo sociale ed economico dei territori in cui operiamo.
Preserviamo il pianeta usando meno e meglio le sue risorse attraverso la ricerca di soluzioni tecniche, tecnologiche, manageriali e organizzative finalizzate alla salvaguardia del capitale naturale
Promuoviamo attivamente la diversità e la crescita del nostro capitale umano, garantiamo a tutti le stesse opportunità, investiamo sullo sviluppo per l’impiegabilità nel lungo termine delle nostre persone
Garantire pari accesso e partecipazione delle donne al mondo del lavoro a tutti i livelli dell’organizzazione, senza disparità economiche nella remunerazione del lavoro
Garantire condizioni di lavoro dignitoso, sicuro, privo di discriminazioni, equo e inclusivo per tutti – anche per i giovani e le persone con disabilità - e la parità di retribuzione per lavori di pari valore. Proteggere le libertà fondamentali e il rispetto dei diritti umani.
Investire in formazione di qualità, equa e inclusiva, secondo un approccio di apprendimento per tutta la vita finalizzato a mantenere adeguate nel tempo le competenze professionali e dunque a garantire impiegabilità di lungo termine. Promuovere la diffusione di una cultura di sviluppo sostenibile a tutti i livelli in azienda.
Curare il benessere delle persone, garantendo l’accesso ai servizi sanitari di qualità e la protezione dei rischi finanziari e contribuendo altresì a informare, formare e sensibilizzare tutti nella catena del valore - compresi fornitori, utenti, comunità, nuove generazioni - sul tema della sicurezza
Creare le condizioni per lavoro dignitoso e crescita economica lungo tutta la catena del valore. Progettare infrastrutture che abilitano sistemi di trasporto sicuri, accessibili, e sostenibili per tutti.
Contribuiamo allo sviluppo economico e sociale dei territori e delle comunità in cui operiamo nella logica di promuovere la condivisione di valore con i nostri stakeholder
Agire la trasparenza, garantendo l’accesso pubblico alle informazioni rilevanti per i nostri stakeholder.
Promuovere il successo sostenibile, integrando gli aspetti di sostenibilità ambientale e sociale – accanto a quella economica – nei nostri processi di business.
Agire con etica lungo tutta la catena del valore, con un approccio di zero tolleranza nei confronti di comportamenti non conformi al nostro Codice Etico e alle nostre politiche di buon governo come la politica anticorruzione, la politica sulla diversità, uguaglianza e inclusione, la politica di dialogo con gli stakeholder.
Assicurare la protezione dei dati che processiamo e trattiamo nelle nostre attività con un approccio proattivo alla mitigazione dei rischi e opportuni sistemi di protezione.
Gestiamo il nostro business con un modello di governo fondato su etica, integrità e trasparenza per assicurare che la nostra organizzazione sia efficace, responsabile e inclusiva a tutti i livelli
Pianeta
Persone
Prosperità
Direttrice
Indirizzo strategico
Impegni
La nostra roadmap per una crescita sostenibile
* aggiornati a seguito del deconsolidamento del gruppo Autostrade per l’Italia
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We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
-20% emissioni GHG dirette (scope 1+2)
30% dell’energia elettrica utilizzata proveniente da fonti rinnovabili
-50% emissioni GHG dirette (scope 1+2)
77% dell’energia elettrica utilizzata proveniente da fonti rinnovabili
-22% emissioni GHG indirette (scope 3) sui principali hotspot nella catena del valore (materiali utilizzati per settore autostradale C02/Km percorsi; accessibilità aeroporti C02/pax)
-24% emissioni di CO2(scope 1+2) vs 2019
32% del totale consumi elettrici da fonte rinnovabile
90% circa dei rifiuti prodotti nei nostri hub aeroportuali e il 65% dei rifiuti autostradali sono stati destinati a processi di riuso/riciclo/recupero. Complessivamente, il un tasso di riciclo è pari a 65,3%
Il 32% dei ricavi è certificato da standard ISO 14001
Nel corso del 2021 non sono stati avviati lavori di ampliamento delle infrastrutture
Rifiuti avviati a processi di riuso/riciclo/recupero:
90% per il segmento aeroportuale
70% per il segmento autostradale
>75% delle attività (ricavi) coperte da sistemi di gestione ambientale certificate (ISO 14001)
Biodiversità – compensare l’utilizzo si ulteriore suolo per lo sviluppo di infrastrutture esistenti tramite rinaturalizzazione di equivalente territorio per garantire 0 impatto sulla biodiversità
Accelerare la parità di genere, soprattutto fra le posizioni di leadership manageriale e professionale
Garantire parità retributiva a tutti i livelli nell’organizzazione; stessa retribuzione per ruoli di pari valore
Promuovere la cittadinanza attiva a favore delle comunità dove operiamo, supportando il volontariato dei dipendenti anche attraverso tempo retribuito
Continuare a migliorare i livelli di sicurezza sul lavoro portandoci a livello best in class (infortuni e mortalità)
29% donne in posizioni di middle e senior management e 45% donne fra i consiglieri e sindaci nominati da Atlantia negli organi amministrazione e di controllo delle aziende partecipate
Nel corso del 2021 è stato aggiornato il Codice Etico, esteso a tutte le società controllate, nel quale sono stati rafforzati i principi di condotta inerenti il rispetto dei diritti umani.
Erogate oltre 40.000 ore di formazione a circa 6.000 dipendenti in materia di sostenibilità
Circa 100 dipendenti sono stati coinvolti in progetti e attività inerenti gli obiettivi di sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite. Il distanziamento sociale provocato dalla pandemia ha influenzato le possibilità di progredire su questo obiettivo
12 infortuni per milione di ore lavorate
30% di donne nelle posizioni di senior e middle management e fra i consiglieri e i sindaci di nomina Atlantia negli organi di amministrazione e controllo delle aziende partecipate
>70% delle attività (ricavi) coperte da due diligence sul rispetto dei diritti umani (almeno su base triennale)
>70% del senior management è formato in materia di sostenibilità
>30% dei dipendenti sono coinvolti in progetti/iniziative inerenti gli obiettivi di sviluppo sostenibile
<14 infortuni per milione di ore lavorate (forza lavoro diretta)
+4,9 punti nella corporate reputation (aprile-dicembre 2021), una crescita che si colloca nella fascia alta dei best performer (rilevazione RepTrak)
Miglioramento della corporate reputation presso l’opinione pubblica, come rilevato da terza parte indipendente (RepTrak)
Condividere il valore creato con i dipendenti, promuovendo l’adozione di meccanismi di condivisione degli utili/risultati economici
Bilancio di sostenibilità: pubblicato da controllate che rappresentano l’85% dei ricavi;
Piano di sostenibilità pluriennale: adottato da controllate che rappresentano >90% dei ricavi
Criteri ESG nei piani di incentivazione manageriale adottati da controllate che rappresentano >95% dei ricavi,
11% dei fornitori critici attivi nel 2021 soggetti a audit su aspetti ESG e 22% valutati secondo aspetti ESG
89% dei ricavi consolidati coperti da una strategia di cybersecurity;
24% dei ricavi consolidati adottano una politica di cybersecurity;
82% dei ricavi consolidati hanno in essere programmi di business continuity / contingency plans e incident response
100% delle aziende in portafoglio:
Pubblicano un report di sostenibilità, disponibile ai loro stakeholder
Adottano sistemi di incentivazione del senior management legati a performance ESG, oltre che alle performance economico-finanziarie e operative
Verificano i fornitori critici tramite audit in materia ESG (almeno su base triennale)
Adottano una politica di sicurezza informatica e cybersecurity
Interim target al 2023*
Ambizione al 2030
Performance 2021
La nostra strategia e valori
03. Businessoverview
Francesca Castagnetti
Head of Digital Communications and Corporate Identity
Milano, Italia
62
Relazione Annuale Integrata 2021 | We Atlantia
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We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
Business overview
3.1 Il nostro gruppo 64
3.2 I nostri settori di business 66
64
Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
3.1 Il nostro Gruppo
Storia del Gruppo
Il nome di Atlantia, che si ispira al mito di Atlante, colui che secondo la mitologia greca era stato comandato da Zeus a sorreggere il peso della volta celeste, richiama i caratteri di globalità, forza, solidità e responsabilità che contraddistinguono l'operato del Gruppo.
La storia del Gruppo nasce nel 1950, quando per iniziativa dell'IRI (Istituto per la Rico-struzione Industriale), nasce la Società Autostrade Concessioni e Costruzioni S.p.A. Nel 1956 viene firmata la Convenzione tra ANAS e Autostrade, in base alla quale quest'ultima si impegna a co-finanziare, costruire e gestire l'Autostrada del Sole tra Milano e Napoli, inaugurata nel 1964. Tra il 1962 e nel 1968 alla Società viene assentita la concessione per la costruzione e l’esercizio di ulteriori arterie autostradali.
Nel 1999 Autostrade viene privatizzata. Subentra all'IRI un nucleo stabile di azionisti co-stituito da una cordata guidata da Edizione (controllata dalla famiglia Benetton).
Nel 2003 le attività in concessione vengono separate dalle attività non autostradalie nasce Autostrade per l’Italia S.p.A., controllata attualmente all'88,06% da Atlantia S.p.A. (allora Autostrade S.p.A.), Holding strategica di partecipazioni quotata alla Borsa di Milano.
A partire dal 2005, Atlantia ha iniziato un processo di diversificazione geografica acquisen-do la gestione di circa 2.000 km di autostrade a pedaggio in Brasile, Cile, India e Polonia.
Nel 2008 è stata costituita Telepass SpA per la gestione del pagamento elettronico delle autostrade italiane
Nel 2013 Atlantia si fonde con Gemina S.p.A. ed entra così nel settore aeroportuale ac-quisendo il controllo di AdR che gestisce i due scali di Roma di Fiumicino e Ciampino. La presenza nel settore aeroportuale si è consolidata nel 2016, con l’acquisizione di Aéroports de la Côte d’Azur, la società che controlla gli aeroporti di Nizza, Cannes-Mandelieu e Saint Tropez.
1950
2013
2005
2008
2003
1999
65
We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
Con l’acquisizione di Abertis, per una quota del 50% più un'azione, perfezionata a otto-bre 2018, Atlantia si consolida come leader mondiale nelle infrastrutture di trasporto e nei sistemi di pagamento per la mobilità fino a gestire 15.000 km di autostrade in concessione nel mondo. Sempre nel 2018 Atlantia acquisisce inoltre il 15,5% di Getlink, la società che gestisce l'Eurotunnel che attraversa il canale della Manica.
Nel 2020attraverso Abertis Infraestructuras acquisisce il 53,1% di Red de Carreteras de Occidente in Messico e il 55,2% di Elizabeth River Crossings negli Stati Uniti.
A testimonianza del profondo ripensamento strategico che Atlantia ha intrapreso, il 2021è stato segnato da iniziative significative che sono rappresentative della sua trasforma-zione. Il 3 marzo 2021, Atlantia, ha partecipato a un private placement della società tede-sca Volocopter, leader mondiale nella commercializzazione di soluzioni innovative e so-stenibili di mobilità aerea urbana. Il 24 giugno 2021, Atlantia ha lanciato in collaborazione con SDA Bocconi "Mobius", il primo Smart Mobility Lab in Europa per studiare e ricercare nuove tendenze e forme di mobilità integrata.
Il 12 giugno 2021 è stato firmato l'accordo per la cessione dell'intera partecipazione dete-nuta in ASPI a favore del Consorzio CDP, Blackstone e Macquarie.
Nel 2022 A gennaio è stato sottoscritto con il Gruppo Siemens il contratto per l’acquisto della società Yunex Traffic con closing atteso entro settembre, ad esito dell’ottenimento dei riscontri delle competenti Autorità Antitrust.
2020
2021
2018
2022
Business overview
Saray Salinas
Attorney
Santiago, Cile
66
Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
Business per segmento
A seguito dell’accordo per la cessione dell’intera partecipazione in Autostrade per l’Italia definito da Atlantia con il Consorzio CDP a giugno 2021, il gruppo Autostrade per l’Italia è classificato quale discontinued operationsai sensi dell’IFRS 5 nella situazione consolidata al 31 dicembre 2021. Pertanto, a differenza di quanto rappresentato nella Relazione Annuale Integrata dell’esercizio 2020, i settori operativi oggetto di analisi nel presente documento non comprendono più il Gruppo Autostrade per l’Italia.
Attività autostradali
Gruppo Abertis
Il gruppo Abertis gestisce 34 concessioni per lo sviluppo, la manutenzione e la gestione di infrastrutture autostradali a pedaggio, per circa 7.800 Km in Europa (Francia, Spagna, Italia), America (Cile, Messico, Brasile, Stati Uniti, Porto Rico, Argentina) e India.
Le concessioni hanno scadenza tra il 2022 ed il 2070. In particolare, nel corso del 2021 sono scadute le concessioni di Acesa e Invicat (Spagna) per un totale di 545 Km.
In aggiunta, la controllata Abertis Mobility Services fornisce soluzioni di pagamento elettronico del pedaggio a barriera e free flow attraverso le società Emovis ed Eurotoll.
Il settore include inoltre il contributo della Holding finanziaria che detiene la partecipazione di controllo in Abertis e della quale Atlantia possiede il 50%+1 azione (restanti azioni in capo al gruppo Actividades de Construcción y Servicios - ACS e al gruppo Hochtief).
Attività autostradali estere
Il settore include 12 società titolari di concessioni per la costruzione, l'esercizio e la manutenzione di autostrade a pedaggio operanti in Brasile, Cile e Polonia, con
un’estensione complessiva di circa 1.500 Km.
Le concessioni hanno scadenza tra il 2022 ed il 2048.
Nel 2022 è prevista la scadenza della concessione di Triangulo do Sol Auto-Estradas (Brasile) 442 Km, per la quale sono in corso negoziazioni per possibili estensioni derivanti da crediti regolatori.
Si segnala infine che, risultano in corso di valutazione possibili opzioni strategiche per la controllata polacca Stalexport Autostrady, tra cui il processo per la vendita, parziale o totale, della propria partecipazione detenuta nella società.
Nel settore sono inoltre inclusi i contributi delle Holding finanziarie del Gruppo Atlantia tramite le quali sono detenute le dette società concessionarie estere. In particolare, le attività brasiliane in concessione sono detenute da Atlantia in una percentuale pari al 50%+1 azione (restanti azioni in capo al gruppo brasiliano Bertin), le attività cilene in concessione relative a Grupo Costanera e controllate sono detenute da Atlantia in una percentuale pari al 50,01% (restante capitale in capo al fondo CPP Investments), mentre il gruppo polacco Stalexport Autostrady è quotato alla Borsa di Varsavia ed Atlantia detiene il 61,20% del capitale.
Attività aeroportuali
Gruppo Aeroporti di Roma
Il gruppo comprende Aeroporti di Roma (AdR) e le sue controllate che operano sul sistema aeroportuale di Roma, costituito dall'aeroporto internazionale “Leo-nardo da Vinci” sito in Fiumicino e dall'aeroporto “Gio-van Battista Pastine” sito in Ciampino.
AdR è il primo operatore aeroportuale in Italia per numero di passeggeri (ante pandemia da Covid-19, il sistema aeroportuale romano ha accolto quasi 50 mi-lioni di passeggeri nell’intero anno 2019) ed il settimo operatore aeroportuale in Europa.
AdR gestisce il sistema aeroportuale di Roma in virtù di una concessione con scadenza il 30 giugno 2046.
3.2 I nostri settori di business
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Gruppo Aéroports de la Côte d'Azur
Le attività aeroportuali estere comprendono Aéroports de la Côte d’Azur (ACA) e le sue controllate, la cui attività principale è la gestione di tre aeroporti in Francia: l’aeroporto di Nice - Côte d'Azur (ANCA), l’aeroporto di Cannes - Mandelieu (ACM) e l’aeroporto di Saint-Tropez – La Môle (AGST). Il Gruppo ACA, che nel 2019 ha accolto 14,6 milioni di passeggeri, è il secondo polo aeroportuale in Francia dopo il sistema aeroportuale di Parigi.
Gli aeroporti di Nizza e Cannes sono gestiti nell'ambito di una concessione rilasciata dallo Stato francese nel 2008 con scadenza 31 dicembre 2044 (Concessione ANCA-ACM).
Al di fuori del perimetro della concessione, il Gruppo ACA è proprietario dell’infrastruttura aeroportuale di Saint-Tropez e opera servizi di ground handling su 26 siti tramite Sky Valet.
Il settore include inoltre il contributo della Holding finanziaria che detiene la partecipazione di controllo al 64% in ACA e della quale il gruppo Atlantia possiede a sua volta il 60,4% (restante capitale in capo a EDF Invest e Principato di Monaco).
Gruppo Telepass
Il gruppo fornisce servizi per la mobilità integrata e sostenibile. Nello specifico, Telepass gestisce si-
stemi di pedaggiamento elettronico in Italia ed in 13 Paesi europei e sistemi di pagamento legati ai tra-sporti (parcheggi, zone a traffico limitato, sistemi di localizzazione dei veicoli, ecc.), offrendo anche ser-vizi di mobilità attraverso piattaforme digitali, servi-zi assicurativi e soccorso stradale. Telepass conta circa 9,4 milioni di on board unit, mentre il numero di clienti di Telepass Pay è di circa 650 mila.
Ad aprile 2021 si è perfezionato l’ingresso nel capitale di Telepass del fondo svizzero Partners Group, cui At-lantia ha ceduto il 49% del capitale sociale della società.
Atlantia e altre attività
Oltre ai settori operativi sopra commentati, contri-buiscono ai risultati del Gruppo la capogruppo At-lantia e SPEA Engineering. In particolare, si eviden-zia che nel corso del 2021 sono state completate le seguenti operazioni di riorganizzazione interne al Gruppo :
in data 1° marzo 2021 SPEA Engineering ha siglato il contratto di affitto del ramo di azienda aeroportuale con AdR Ingegneria (controllata di Aeroporti di Roma);
rispettivamente nei mesi di gennaio e di aprile 2021, Atlantia e Aeroporti di Roma hanno ceduto ad Autostrade per l’Italia la propria partecipazione in Pavimental che, pertanto, risulta inclusa nel gruppo Autostrade per l'Italia.
Business overview
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Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
Le concessioni gestite dal Gruppo
Descrizione
Interessenza del Gruppo Atlantia
Scadenzaconcessione
Rete autostradale
Rete in gestione (km)
(%)
(anno)
Gruppo Abertis
8.381
Brasile
3.200
ViaPaulista
721
20,80%
2047
Autopista Fernāo Dias
570
20,80%
2033
Autopista Planalto Sul
413
20,80%
2033
Autopista Litoral Sul
406
20,80%
2033
Autopista Régis Bittencourt
390
20,80%
2033
Concesionaria de Rodovias do Interior Paulista (Intervias)
380
20,80%
2028
Autopista Fluminense
320
20,80%
2033
Francia
1.769
Société des Autoroutes du Nord-Est de la France, S.A (Sanef)
1.396
49,57%
2031
Sociétés des Autoroutes Paris Normandie, S.A.(Sapn)
373
49,55%
2033
Spagna
1.105
Autopistas Concesionaria Española (Acesa)
479
49,57%
2021
Autopistas Vasco-Aragonesa (Avasa)
294
49,57%
2026
Iberbistas (Iberpistas-Castellana)
120
49,57%
2029
Infraestructuras Viàries de Catalunya (Invicat)
66
49,57%
2021
Autopistes de Catalunya (Aucat)
47
49,57%
2039
Túnels de Barcelona I Cadí concesionaria de la generalitat de Catalunya (Túnels)
46
24,79%
2037
Autopistas de León (Aulesa)
38
49,57%
2055
Trados-45
15
25,28%
2029
69
We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
Descrizione
Interessenza del Gruppo Atlantia
Scadenzaconcessione
Messico
876
Red de Carreteras de Occidente SAB de CV (RCO - FARAC I)
664
26,33%
2048
Concesionaria de Vías Irapuato Querétaro SA de CV (COVIQSA)
93
26,33%
2026
Concesionaria Irapuato La Piedad SA de CV (CONIPSA)
74
26,33%
2025
Concesionaria Tepic San Blas S de R.L. de CV (COTESA)
31
26,33%
2046
Autovías de Michoacan SA de CV (AUTOVIM)
14
26,33%
2039
Cile
773
Sociedad Concesionaria del Elqui
229
39,66%
2022
Sociedad Concesionaria Rutas del Pacífico(3)
141
39,66%
2025
Sociedad Concesionaria Autopista del Sol
133
39,66%
2022
Sociedad Concesionaria Autopista los Libertadores
116
39,66%
2026
Sociedad Concesionaria Autpista de los Andes
92
39,66%
2036
Sociedad Concesionaria Autopista Central
62
39,66%
2034
Italia
236
Autostrade BS VR VI PD
236
44,63%
2026
Argentina
175
Autopistas del Sol (Ausol)
119
15,66%
2030
Grupo Concesionario del Oeste (Gco)
56
21,25%
2030
India
152
Trichy Tollway Private Limited (Jepl)
94
49,57%
2026
Jadcherla Espressways Private Limited (Jepl)
58
49,57%
2026
Porto Rico
90
Autopistas Metropolitanas de Puerto Rico (Metropistas)
88
25,28%
2061
Autopistas de Puerto Rico y Compania (APR)
2
49,57%
2044
USA
12
Elizabeth River Crossings
12
27,36%
2070
Business overview
70
Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
Descrizione
Interessenza del Gruppo Atlantia
Scadenzaconcessione
Attività autostradali estere
1.509
Brasile
1.121
Triangulo do Sol Auto Estradas
442
50,00%
2022
Concessionária da Rodovia MG050
372
50,00%
2032
Rodovias das Colinas
307
50,00%
2028
Cile
327
Sociedad Concesionaria Litoral Central
81
50,01%
2031
Sociedad Concesionaria Costanera Norte
44
50,01%
2033
Sociedad Concesionaria Vespucio Sur
24
50,01%
2032
Sociedad Concesionaria Autopista Nororiente3
21
50,01%
2044
Sociedad Concesionaria AMB3
10
50,01%
2025
Sociedad Concesionaria Conexion Vial Ruta 78 - 683
9
50,01%
2042
Sociedad Concesionaria Americo Vespucio Oriente II 3
5
50,01%
2048
Sociedad Concesionaria de Los Lagos
133
100%
2023
Polonia
61
Stalexport Autostrada Malopolska
61
61,20%
2027
Gruppo Autostrade per l'Italia (IFRS 5)
3.019
Autostrade per l’Italia
2.855
88,06%
2038
Società Autostrada Tirrenica 1
55
88,06%
2028
Autostrade Meridionali 2
51
51,94%
2012
Raccordo Autostradale Valle d’Aosta
32
21,54%
2032
Tangenziale di Napoli
20
88,06%
2037
Società Italiana per il Traforo del Monte Bianco
6
44,91%
2050
Aeroporti
Scali (#)
(%)
(anno)
Gruppo Aeroporti di Roma
2
Aeroporti di Roma
2
99,38%
2046
Gruppo Aéroports de la Côte d’Azur
3
Aéroports de la Côte d’Azur
3
38,66%
2044
1 - Scadenza adeguata per recepire quanto previsto dalla legge n. 8/2020 di conversione del c.d. Decreto Milleproroghe 2020, che ha introdotto una disposizione che prevede la gestione da parte della SAT fino al 31 ottobre 2028 delle tratte autostradali dell’A12 già aperte al traffico (Livorno-Grosseto-Civitavecchia).
2 - In conformità a quanto stabilito in convenzione, nel dicembre 2012 il Concedente ha chiesto ad Autostrade Meridionali di proseguire dal 1° gennaio 2013 nella gestione dell'autostrada secondo i termini e le modalità previste dalla Convenzione a suo tempo sottoscritta.In data 4 febbraio 2022 il Consiglio di Stato ha rigettato l'appello promosso da Autostrade Meridionali avverso l'aggiudicazione della gara per la concessione della A3 Napoli Salerno da parte del Consorzio SIS. Nei prossimi mesi - all’esito delle negoziazioni ancora in corso con il Concedente per la definizione del valore di subentro - è atteso il subentro del nuovo concessionario.
3 - Dato stimato: la concessione terminerà quando il valore attuale netto dei ricavi percepiti da inizio concessione, scontati ad un tasso contrattuale, eguaglierà il valore soglia previsto in Concessione e comunque non oltre la data prevista dal relativo contratto concessorio.
Isabel Marcilla Lapoza
Toll and Operations Center Manager, AP-68Autopistas, Spagna
71
We Atlantia | Relazione Annuale Integrata 2021
72
Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
I Sistemi tariffari
Di seguito si riporta una sintesi dei modelli tariffari delle concessioni in portafoglio.
Paese
Aggiornamento tariffe
Fattori rilevanti
Concessioni autostradali
Italia
Annuale
Inflazione + eventuale riequilibrio attivo regolatorio e altri costi ammessi + remunerazione investimenti
Francia
Annuale
Inflazione
Spagna
Annuale
Inflazione + eventuale remunerazione investimenti
Polonia
Annuale
Inflazione + % Prodotto Interno Lordo
Brasile
Annuale
Inflazione + eventuali riequilibri
Cile
Annuale
Inflazione + eventuali aumenti reali / sicurezza
India
Annuale
Inflazione
Porto Rico
Annuale
Inflazione + aumenti reali
Argentina
Semestrale
Inflazione + remunerazione attivo regolatorio
Messico
Annuale
Inflazione + eventuale remunerazione investimenti
USA
Annuale
Max 3,5% o inflazione
73
We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
Paese
Aggiornamento tariffe
Fattori rilevanti
Concessioni aeroportuali
Italia
Annuale
Riequilibrio ricavi regolati e costi ammessi(inclusi ammortamenti) + remunerazione RABal WACC regolatorio
Francia
Annuale
Riequilibrio ricavi regolati e costi ammessi(inclusi ammortamenti) + remunerazione RABal WACC regolatorio
Business overview
Gli adeguamenti tariffari applicati nel 2021, oltre quelli riconosciuti per il periodo successivo al 31 dicembre 2021 e già in vigore alla data di approvazione del presente documento, sono riportati nell’ambito della sezione di commento della performance economico-finanziaria dei settori operativi del Gruppo Atlantia.
Simona Vargas
Digital & Social Media Marketing Expert
Roma, Italia
Raimon Tobarra Porras e Cristina Domínguez
Shift Coordinator, Toll Collector
Autopistas, Spagna
04. Gestionedei rischi
74
Relazione Annuale Integrata 2021 | We Atlantia
75
We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
Gestione dei rischi
4.1 Il sistema di gestione -principali evoluzioni nell’anno 76
4.2 Il modello Enterprise Risk Management 78
4.3 La mappa dei rischied i relativi presidi di controllo 80
76
Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
4.1 Il sistema di gestione - principali evoluzioni dell’anno
La cultura del rischio continua ad assumere importanza sempre più centrale nell’organizzazione e nei processi decisionali del Gruppo.
Nel corso del 2021 i temi ambientali, sociali e di governance(“ESG”) sono stati sempre più integrati nella gestione dei rischi di impresa ed è stata posta particolare attenzione sui rischi connessi al cambiamento climatico, attraverso la definizione di un framework ad ampio spettro sviluppato da Atlantia e poi condiviso con le principali Società del Gruppo, al fine di avviare un percorso di valutazione dei rischi fisici e di transi-zione e per la definizione di appropriate azioni di mitigazione.
In Atlantia è stato inoltre intrapreso un percorso di maggiore integrazione del modello di gestione dei rischi con i processi di pianificazione pluriennale(EBITDA@risk) e di allineamento rispetto alle attività di piani-ficazione strategica, sia attraverso un focus specifico su fattori di rischio che potrebbero rallentare o im-pedire il raggiungimento degli obiettivi (contesto di mercato, innovazione e sviluppo tecnologico, resilienza dei sistemi da attacchi informatici esterni, sviluppo delle risorse), sia attraverso l’introduzione di tool che permettano un costante monitoraggio del rischio paese e di strumenti metodologici per la quantificazione del rischio reputazionale.
Tale percorso di rinnovamento è stato inoltre supportato dall’emissione di nuove policy e procedure, tra cui:
la Policy d’Investimento Responsabile, pubblicata sul sito istituzionale di Atlantia, al fine di ingaggiare e incoraggiare le principali Società del Gruppo nell’integrazione dei fattori ESG all’interno della strategia aziendale, supportandola con obiettivi e target definiti e misurabili;
la Policy di Gestione dei Rischi Finanziari, al fine di supportare il processo decisionale e di creazione di valore per l'organizzazione e per gli stakeholder attraverso un corretto bilanciamento tra l’assunzione dei rischi ed il profilo di redditività dell’attività di impresa;
l’aggiornamento delle Linee di indirizzo sul Sistema di Controllo Interno e Gestione dei Rischi(SCIGR) di Atlantia e del Codice Eticoi cui principi generali sono applicati a livello di Gruppo.
Inoltre, con l’obiettivo di rendere più efficaci le attività di identificazione, valutazione e monitoraggio dei rischi, nonché maggiormente allineate e integrate rispetto all’intero sistema di controllo interno e di gestione dei rischi dell’organizzazione, il processo di valutazione e gestione dei rischi è stato digitalizzatograzie all’imple-mentazione di una piattaforma GRCin Atlantia. Strumenti simili sono già utilizzati da Abertis.
Nel 2021 si sono tenuti 16 incontri del Comitato Controllo Rischi di Atlantia per condividere, inter alia, gli esiti delle attività svolte in relazione alla gestione dei rischi, i risultati dei monitoraggi sullo stato di implementazio-ne delle azioni di mitigazione identificate, gli aggiornamenti sulle linee guida metodologiche anche in materia diclimate change(quest’ultimo argomento è stato altresì presentato al Comitato di Sostenibilità). Il Consiglio di Amministrazione di Atlantia si è riunito 22 volte al fine di, inter alia, esaminare i principali rischi aziendali identificati anche tramite il processo di Enterprise Risk Management, definire la natura e il livello di rischio compatibile con gli obiettivi strategici della società (Risk Appetite Statement) e prendere visione dei risultati dei monitoraggi sullo stato di implementazione delle azioni di mitigazione identificate.
Michele Volpe
ESG Analyst
Milano, Italia
77
We Atlantia | Relazione Annuale Integrata 2021
78
Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
4.2 Il modello Enterprise Risk Management
A. Governance
Nel giugno 2020 il Consiglio di Amministrazione di Atlantia ha approvato le nuove linee guida e la Policy ERM, poi recepite dalle principali Società del Gruppo e periodicamente aggiornate da Atlantia in linea con le best practicedi riferimento (COSO ERM framework), le leggi e i regolamenti (ad es. Codice di Corporate Governance emesso dal Comitato di Corporate Governance di Borsa Italiana).
All’interno di ciascuna delle principali Società del Gruppo, il modello ERM prevede, in particolare:
il ruolo centrale dei CdA societari per assicurare che i principali rischi risultino correttamente identificati, misurati e costantemente monitorati, al fine di verificarne l’allineamento alla propensione al rischio defi-nita sulla base del Risk Appetite Statement (RAS);
il Comitato Controllo Rischi, ove presente, che esamina i risultati delle diverse fasi del processo di ERM prima della loro approvazione da parte del CdA;
la figura del Risk Officer, che presidia il processo di ERM, secondo le linee guida di Atlantia, e supporta i vari Risk Owner nell’applicazione della metodologia, agevolando il conseguimento di un modello di presi-dio dei rischi il più possibile vicino al settore di business in cui opera ciascuna Società.
B. Le fasi del processo di gestione dell’ERM
Modello di ERM
79
We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
1. Risk Appetite Statement (RAS)
Al fine di garantire una gestione sempre più efficace del rischio, Atlantia e le principali Società del Gruppo adottano e periodicamente aggiornano uno schema di definizione del Risk Appetite Statement (RAS) o pro-pensione al rischio. Il RAS rappresenta un elemento cruciale che permette la prioritizzazione dei rischi in fase di risk assessment e supporta il processo decisionale dell’organizzazione.
Il CdA di Atlantia ha approvato il Risk Appetite Statement di Atlantia S.p.A. come di seguito illustrato.
Area diRischio
Descrizione
RiskAppetite
Strategici
Rischi che possono influire negativamente sul raggiungimento della mission, degli obiettivi strategici, sulla percezione della reputazione dell'organizzazione e sulle strategie di contrasto al cambiamento climatico
MedioBasso
Operativi
Rischi derivanti dall'inadeguatezza della definizione e/o svolgimento dei processi di business e di supporto dell'organizzazione, ivi incluse le tematiche di cybersecurity
Basso
Minimo
Finanziari
Rischi relativi alla gestione economica, finanziaria e patrimoniale dell’organizzazione
Medio
Basso
Compliance
Rischi relativi ad aspetti legali e di compliance alla normativa applicabile interna (policy e procedure) ed esterna (leggi e regolamenti)
Basso
Minimo
Continuità Operativa
Rischi derivanti dalla compromissione della continuità del business e dall’indisponibilità di persone, asset infrastrutturali e/o tecnologici aziendali
Basso
Esterni
Rischi di natura esogena all'organizzazione, relativi al contesto esterno e alle caratteristiche del settore nel quale l'organizzazione opera (ad es. rischio paese, variazioni del contesto regolatorio, evoluzione del contesto competitivo e delle innovazioni tecnologiche)
Medio
Basso
Gestione dei rischi
80
Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
4.3 La mappa dei rischie i relativi presidi di controllo
Risk assessment di Atlantia S.p.A
Mappa dei rischi della Capogruppo
All’interno dell’area azzurra sono indicati i principali rischi di Atlantia.
81
We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
Rischi strategici
Definizione e attuazione delle strategie - Incertezze del contesto esterno possono esporre Atlantia a po-tenziali impatti negativi rispetto agli obiettivi strategici e di mercato definiti e alla capacità di generare e mantenere il valore dei propri asset. In tale ambito, il 2021 è stato caratterizzato dalla firma, in data 12 giu-gno 2021, del contratto di cessione della partecipazione detenuta da Atlantia in Autostrade per l’Italia S.p.A (ASPI) a favore del consorzio costituito da CDP Equity S.p.A., The Blackstone Group International Partners e Macquarie European Infrastructures Fund 6. L’operazione, il cui Closing è soggetto al soddisfacimento di tutte le condizioni sospensive contenute nell’accordo, ha garantito l’eliminazione del rischio di revoca della concessione di Autostrade per l’Italia e dei conseguenti rischi finanziari per Autostrade per l’Italia e Atlantia. L’operazione ha anche comportato la necessità di effettuare un’analisi dei rischi di allocazione del capitale derivante dalla cessione e dall’altro l’opportunità di aggiornare le linee guida di sviluppo strategico, tenendo conto dei megatrend economici, sociali e tecnologici del settore della mobilità. Le linee guida di sviluppo stra-tegico hanno l’obiettivo, inter alia, di porre la sostenibilità e l’innovazione sempre più al centro delle priorità strategiche di Atlantia, aumentare la resilienza del portafoglio e ridurre il rischio di concentrazione geografica o di mercato, attraverso la possibilità di investire nei settori di business attualmente presidiati e/o in settori adiacenti.
Atlantia e le controllate conducono costanti attività di monitoraggio del traffico aeroportuale e autostradale con l’obiettivo di valutare ex ante eventuali impatti sui risultati consolidati delle principali Società del Gruppo. Sebbene nel corso del 2021 il comparto autostradale presenti un decremento del 4% rispetto al 2019, i dati relativi all’andamento del traffico sulle reti autostra-dali mostrano un recupero verso il 2020 del 26,7% in Spagna, 18,8% in Francia, 38,6% in Cile, 8,6% in Brasile e 17,0% in Messico.
Il traffico aeroportuale mostra ancora un decremento (-68%) rispetto al 2019, ma registra un aumen-to del 22,2% per Aeroporti di Roma e del 42,8% per Aéroports de la Côte d’Azur rispetto al 2020.
Atlantia e le controllate sono impegnate in attività volte al riconoscimento dei contributi di ri-storo Covid. Aeroporti di Roma, a fronte delle perdite di traffico conseguenti la pandemia dal 1 marzo al 30 giugno 2020, ha registrato 219 milioni di euro quale sussidio pubblico a valere sul “fondo danni Covid” per i gestori aeroportuali (Legge 178/2020 e D.L. 73/2021).
Covid-19
Gestione dei rischi
82
Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
M&A e altre operazioni straordinarie –I rischi legati alla gestione delle attività di due diligence e di istrut-toria relative a nuove iniziative di investimento vengono gestiti da Atlantia tramite un processo che vede il coinvolgimento delle diverse direzioni competenti. Con l’emissione della Policy di Investimento Responsa-bile, Atlantia si è impegnata ad adottare un approccio integrato sempre più volto all’identificazione di rischi e opportunità anche inerenti ai fattori ambientali, sociali e di governance (ESG) nelle fasi di selezione e va-lutazione delle nuove opportunità di business e nell’indirizzo strategico delle società partecipate, con il fine di creare valore sostenibile nel lungo termine. Inoltre, a fronte della firma del contratto di cessione di ASPI, Atlantia ha avuto l’opportunità di aggiornare le linee guida di sviluppo strategico che includono, inter alia, un attivo e diligente approccio alle operazioni di M&A per rafforzare la crescita nel lungo termine.
Reputazione– Rischi attuali o prospettici derivanti dalla percezione negativa della reputazione, anche a seguito di situazioni di crisi, possono compromettere le relazioni con gli stakeholders e generare perdite finanziarie dirette (ad es. penali / litigation cost) o indirette (ad es. riduzione di opportunità di investimento, difficoltà di accesso ai mercati dei capitali, maggiori costi di finanziamento). Il rischio reputazionale è ogget-to di una gestione organica e di un monitoraggio costante.
Climate Change – I cambiamenti climatici in atto costituiscono un fattore di rischio per danni potenziali di varia natura (ad es. impatti sulla reputazione, sul valore degli asset, sull’accesso ai mercati finanziari, sui costi operativi e di transizione verso un’economia a basso impatto di carbonio). Atlantia ha previsto l’implementa-zione di una strategia che si sviluppa su più direttrici, tra cui l'adesione a piattaforme e progetti di collabora-zione di contrasto del cambiamento climatico, il monitoraggio delle performance relative alle emissioni dirette e indirette al fine di traguardare i target stabiliti e la definizione di una metodologia trasmessa alle principali Società del Gruppo e volta ad identificare i rischi a lungo termine associati al cambiamento climatico.
Nel corso del 2021 Atlantia ha condotto una mappatura dei principali rischi fisici e di transizione (Top-Down) a cui è esposto il Gruppo e ne ha definito un criterio di prioritizzazione sulla base del rispettivo risk appetite. Gli esiti di tale mappatura verranno corroborati ed integrati dalle succes-sive analisi che saranno svolte dalle principali Società del Gruppo (Bottom-Up). Per ogni rischio riconosciuto come materiale anche alla luce delle analisi Bottom-Up, è identificato un piano per la mitigazione.
Ambito: principali asset del Gruppo
Metodologia (Top-Down): è stata effettuata una mappatura dei principali rischi prendendo in considerazione la letteratura rilevante, data tool e informazioni fornite dalle principali Società del Gruppo attraverso specifiche interviste.
Valutazione dei rischi climatici in linea con le raccomandazioni del Task Force on Climate-Related Financial Disclosures (TCFD)
83
We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
Gestione dei rischi
Heat waves
Flooding (riverine & pluvial)
Cicloni e tempeste
Coastal Flooding
Compliance alla normativa emergente
Innovazioni tecnologiche
Reputazione
Piani d’azione:i rischi di climate change sono mitigati attraverso piani di investimento dedicati all’in-cremento della resilienza degli assets, all’ammodernamento delle infrastrutture e allo sviluppo tec-nologico. I rischi fisici e la conseguente business interruptionche ne potrebbe derivare sono trasferiti sul mercato assicurativo (polizze All Risks Property). Si segnalano inoltre un continuo monitoraggio del framework normativo di riferimento e azioni di engagement responsabile verso le istituzioni.
Esiti della mappatura e della prioritizzazione svolte da Atlantia:
Rischi Fisici
Negli orizzonti temporali considerati di medio termine (2030) e lungo termine (2040) l’analisi ha evidenziato i seguenti rischi rilevanti: rischi acuti di coastal flooding(ivi incluso il rischio cronico di innalzamento del livello del mare) e eventi estremi comecicloni e tempeste, flooding(riverine e pluvial) e legati alle heat waves.
Rischi di transizione
Negli orizzonti temporali considerati di breve termine (2025) e lungo termine (2040) tra i fattori di rischio più rilevanti emergono le modifiche nelle leggi e nei regolamenticon possibili impatti reputazionali e/o implicazioni finanziarie e i cambiamenti tecnologici che potrebbero comportare da un lato maggiori costi in ricerca e sviluppo e maggiore allocazione del capitale su nuove tecnologie o sull’ammodernamento delle infrastrutture esistenti, dall’altro la possibilità di cogliere le opportunitàche potranno generarsi (creazione di valore e generazione di sinergie), alla luce dei megatrend sociali, economici e tecnologici che stanno investendo il settore della mobilità.
Un’ulteriore area di attenzione è legata al rischio reputazionalenel caso in cui non vengano raggiunti gli obiettivi comunicati.
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Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
Rischi finanziari
Nel corso del 2021 è stato aggiornato e rafforzato il set di policy, procedure e linee guida di Gruppo per la gestione dei rischi finanziari. Coerentemente con quanto previsto per la Policy di Enterprise Risk Ma-nagement, le stesse sono state trasmesse alle prin-cipali Società del Gruppo per informazione e imple-mentazione.
Liquidità – Al fine di garantire la capacità di far fron-te ai fabbisogni finanziari (ad es. necessità operative, nuovi investimenti, rifinanziamento del debito) e di rispettare covenant e altri impegni contrattuali, Atlan-tia effettua un monitoraggio continuo delle riserve di liquidità, delle linee di credito disponibili, dei covenant finanziari e delle situazioni di rischio. Nello specifico:
• sono adottate politiche allineate alle best practi-ceper il mantenimento di una struttura finanziaria equilibrata;
• i fabbisogni sono pianificati, finanziati e/o rifinan-ziati con congruo anticipo, mediante accesso al mercato bancario e obbligazionario;
• si prediligono linee di finanziamento non a revoca per indirizzare i fabbisogni finanziari imprevisti.
A fronte dell’attesa cessione di ASPI e del conse-guente incasso di circa 8 miliardi di euro, Atlantia ha tempestivamente definito un Capital Deployment Plan che prevede:
• un piano di buy-back per un massimo di 2 miliardi di euro (già approvato dall’Assemblea dei Soci di Atlantia del 3 dicembre 2021);
• nuova politica sui dividendi per gli esercizi 2021-2023 che verrà sottoposta agli azionisti nel 2022 e che prevede la distribuzione di circa 600 milioni di euro nel primo esercizio e una crescita annua stimata tra il 3% e il 5% in quelli successivi;
• nuovi investimenti (come da linee guida di svilup-po strategico del 15 giugno 2021);
• supporto finanziario verso le società del gruppo al fine di favorire le opportunità di crescita preser-vando la resilienza economica, finanziaria e patri-moniale delle stesse.
Tasso– Al fine di limitare l’incertezza indotta
dall’andamento dei tassi di interesse connessi ad attività o passività finanziarie (anche derivate) e alla profittabilità dell’azienda e di contenere gli oneri finanziari relativi all’indebitamento e/o rifi-nanziamento del debito, il mercato finanziario vie-ne continuamente monitorato al fine di limitare la volatilità dei flussi finanziari nel medio e lungo pe-riodo valutando adeguate operazioni di copertura.
Valuta- Un andamento avverso nelle dinamiche dei tassi di cambio potrebbe comportare impatti economici e finanziari, con effetti potenzialmente significativi sulla variazione del valore di attività e passività (anche derivate) iscritte in portafoglio. Sono applicati specifici principi e regole per la ge-stione finanziaria, orientati a perseguire, ove pos-sibile, il match valute (natural hedge) tra fonti di finanziamento e cash flow operativo o, in alterna-tiva, valutando adeguate operazioni di copertura.Per una trattazione più specifica dei rischi finanziari si rimanda alla nota 9.2 del bilancio consolidato.
Planning & Control e Financial Reporting- La non tempestiva identificazione e risposta alle nume-rose variabili interne ed esterne (ad es. andamen-to del traffico) che possono incidere sulle attività del Gruppo, può comportare potenziali impatti sulla sostenibilità aziendale e sulle performance economiche, finanziarie e patrimoniali. Sono de-finiti specifici principi e regole di pianificazione, controllo e revisione periodica della situazione economica, finanziaria e patrimoniale (anche con riferimento a potenziali rischi e upside) e viene ef-fettuato un monitoraggio costante dell’evoluzione degli indicatori chiave (EBITDA@risk), individuan-do idonei piani di mitigazione. Inoltre, il contesto macro-economico, finanziario e regolatorio dei pa-esi in cui operano le principali Società del Gruppo, influenza fortemente le stime e le ipotesi alla base della valorizzazione degli asset iscritti in Bilancio (impairment test). Atlantia adotta policy e proce-dure allineate alle best practiceinternazionali in materia di accounting e reporting, volte a garan-tire la corretta rilevazione e rappresentazione dei risultati aziendali.
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We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
Rischi esterni
Contesto paese- Atlantia monitora costantemente l’evoluzione degli scenari e dei rischi (politico, nor-mativo e regolatorio, economico-finanziario etc.) legati ai paesi in cui opera, che potrebbero poten-zialmente determinare, ad esempio, la revisione del sistema tariffario e/o maggiori costi per l’adegua-mento al contesto di riferimento. Al fine di garantire un tempestivo monitoraggio sia del rischio paese riferito agli assets attualmente in portafoglio sia per valutare preventivamente eventuali fattori di rischio o incertezza legati a nuove opportunità di business, Atlantia si è dotata di un processo e di un tool che permette un costante monitoraggio di questi temi.
Sviluppo tecnologico, competizione ed evolu-zione del mercato- L’innovazione tecnologica è monitorata attraverso un’attività di intelligence (da realizzarsi anche per il tramite del futuro fondo di Corporate Venture Capital) focalizzata sull’identi-ficazione dei principali trend che potrebbero ave-re impatti di medio/lungo periodo sul business del Gruppo. Inoltre, vengono costantemente analizzati i trend e i settori di interesse al fine di bilanciare i re-lativi profili di rischio/opportunità e di diversificare il business, in linea con le strategie aziendali.
Rischi operativi /di continuità operativa
Sistemi ICT– Atlantia, è esposta a rischi legati alla sicurezza dei sistemi informativi aziendali (cyber security) e/o alla indisponibilità prolungata dei si-stemi informativi (business continuity). Tali rischi potrebbero comportare l’insorgere di maggiori costi e la necessità di effettuare investimenti per ripristinare la continuità aziendale, con potenziale impatto sul raggiungimento degli obiettivi dell'or-ganizzazione, danni reputazionali e potenziale perdita di dati sensibili e/o confidenziali. Alla luce della pandemia Covid-19, che ha richiesto un ricor-so più esteso e prolungato al lavoro da remoto, At-lantia ha accelerato il processo di digitalizzazione ed efficientamento dei sistemi adottati, effettuan-do diversi investimenti volti a garantire la continu-ità operativa e la protezione da eventuali attacchi esterni. Oltre all’attivazione di specifici meccani-smi di trasferimento del rischio sul mercato assi-curativo, ulteriori presidi di protezione sono stati
potenziati attraverso la definizione di una strate-gia di cybersecurity che ha previsto:
• l‘adozione di una politica di cybersecurity appro-vata dal Consiglio di Amministrazione di Atlantia in data 16 dicembre 2021;
• partnership strategiche con primari operatori;
• l’attivazione di un servizio di SOC (Security Opera-tions Center) e di CTI (Cyber Threat Intelligence);
• l’introduzione di tecnologie per proteggere i dispo-sitivi degli utenti e gli accessi da remoto;
• lanci periodici di cyber awarness campaignper i dipendenti;
• il rilascio del sistema di gestione dell’identità digi-tale e del Single sign-on;
• la definizione e creazione del SGSI (Sistema di Ge-stione della Sicurezza dell’Informazione) che pre-vede l’emissione di diverse cyber policy e proce-dure interne allineate alla best practice di settore (ISO 27001 e NIST Cybersecurity Framework).
Tale roadmap, che include un’attività di mappatura dei rischi cyber sulla base di una metodologia alline-ata a quella di ERM per favorirne la progressiva in-tegrazione, è oggetto di continui sviluppi e prevede altresì un percorso di formazione dei dipendenti re-lativo alle tematiche cyber e un processo di monito-raggio continuo attraverso l’analisi di specifici KPIs.
Rischi di compliance
Compliance a leggi e normative- Con l’obiettivo di diffondere una cultura di compliance e garantire com-portamenti sempre ispirati a criteri di integrità, cor-rettezza e collaborazione, Atlantia ha adottato, e pe-riodicamente aggiorna, il modello di organizzazione, gestione e controllo (ex D.Lgs. 231/01), anticorruzio-ne, gestione della privacy e regole etiche di condotta che fungono altresì da riferimento nella definizione dei rapporti con i propri partner. Tale modello è altresì rafforzato dal Tax Control Framework che rappresen-ta un ulteriore strumento di prevenzione degli illeciti da cui possano derivare la responsabilità ammini-strativa e penale. Atlantia inoltre offre programmi di formazione ai propri dipendenti al fine di garantire la promozione di comportamenti etici e consapevoli richiamati anche all’interno del proprio Codice Etico.
Gestione dei rischi
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Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
Rischi delle società partecipate
Sono di seguito rappresentati i principali rischi e le relative risk response delle principali Società del Gruppo con una vista per settore di business (autostradale, aeroportuale, servizi per la mobilità). Per quanto riguarda i rischi di compliance alla normativa applicabile e i rischi finanziari sono previste le medesime attività di monitoraggio conti-nuo e gestione adottate da Atlantia.
AREA DI RISCHIO
FATTORI DI RISCHIO
PRINCIPALI RISPOSTE AL RISCHIO
RISCHI STRATEGICI
Rischi reputazionali legati all’ina-deguata gestione delle emergenze o all’attuazione di strategie intem-pestive nella gestione delle crisi con impatti significativi sulla con-tinuità del servizio
Presenza di specifici presidi organizzativi e operativi e pro-cessi strutturati al fine di gestire i rischi reputazionali legati all’inadeguata/non tempestiva gestione delle emergenze/crisi.
Protocollo di Crisis Management e piano di Business Continuity.
Rischi connessi ai cambiamen-ti climatici che espongono a eventuali danni gli asset e le in-frastrutture, con la conseguente possibilità di prolungata interru-zione o inefficienza delle attività operative
Presenza di Comitati dedicati ai temi ESG e di specifici piani e iniziative.
Risk assessment specifici sui rischi di cambiamento climatico
Avviamento di programmi pluriennali per migliorare la resi-lienza dell’infrastruttura rispetto ai possibili impatti derivanti dal cambiamento climatico. Autostrade per l'Italia si è impe-gnata a migliorare la resilienza dell’infrastruttura attraverso un esteso piano di investimenti e ammodernamento (21,5 mi-liardi di euro), nonchè attraverso programmi di assessment delle opere e specifici per la gestione dei rischi idrogeologici, con l'individuazione delle aree suscettibili a frane sulla base di 1.450 siti già monitorati.
Presenza di un sistema di gestione delle previsioni metere-ologiche, per garantire la tempestività di intervento in caso di eventi climatici eccezionali e gli opportuni meccanismi di Crisis Management.
Implementazione di polizze assicurative Property All Risks per la copertura dei danni fisici diretti e indiretti (business in-terruption), applicabile nei limiti delle condizioni contrattuali sugli asset aziendali.
Settore autostradale
RISCHI
STRATEGICI
RISCHI
ESTERNI
RISCHI OPERATIVI/
DI CONTINUITÀ OPERATIVA
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AREA DI RISCHIO
FATTORI DI RISCHIO
PRINCIPALI RISPOSTE AL RISCHIO
RISCHI ESTERNI
Rischi di natura esogena lega-ti, inter alia, alle modifiche al quadro normativo e regolatorio con impatti sulle condizioni del contratto di concessione che potrebbero determinare effet-ti negativi sull’andamento della gestione, sui risultati e sulla con-tinuità aziendale
Presenza di specifici presidi organizzativi e operativi e processi strutturati per la gestione dei rapporti e comunica-zioni con il Concedente e per il monitoraggio del mercato di riferimento.
Rischi derivanti dall'accadimen-to di eventi esogeni di natura accidentale o naturale, che espon-gono a eventuali danni gli asset e le infrastrutture, con la conse-guente possibilità di prolungata interruzione o inefficienza delle attività operative
Stipula di apposite coperture assicurative sugli asset e pre-senza di specifici presidi in termini di Business Continuity e Crisis Management, nonché processi e attività di ripristino delle attività in caso di eventi accidentali.
RISCHI OPERATIVI/DI CONTINUITÀ OPERATIVA
Rischi legati alla corretta manutenzione e qualità delle in-frastrutture, esposte a eventi, sia di natura esogena che endogena che possono incidere sulla sicu-rezza delle opere
Svolgimento di audit sui fornitori con formazione per l’onboarding.
Svolgimento di audit periodici sugli asset, anche avvalen-dosi di fonti esterne indipendenti e riconosciute a livello internazionale.
Formazione continua dei dipendenti con riferimento alla si-curezza degli asset.
Procedure di risposta alle emergenze regolarmente testate per garantire la sicurezza degli asset.
Presenza di specifici presidi organizzativi e operativi e pro-cessi strutturati per lo svolgimento delle attività di ispezione, manutenzione e gestione anche avvalendosi di soggetti esterni qualificati e attraverso progetti che combinano inno-vazione e tecnologia. Si segnala in Autostrade per l’Italia un piano di manutenzione pluriennale da 7 miliardi di euro entro il 2038.
Rischi legati alla sicurezza della circolazione e alla gestione della viabilità che espongono a poten-ziali impatti sulla sicurezza di persone e mezzi nell’ambito del regolare esercizio autostradale
Presenza di specifici presidi organizzativi e operativi e pro-cessi strutturati in conformità con la norma ISO 39001 "Sistemi di gestione della sicurezza del traffico stradale", spe-cifici protocolli operativi di coordinamento con Prefettura, Polizia della Strada, VVF e Servizio di Emergenza Sanitaria.
Abertis ha sviluppato programmi di sicurezza della circolazio-ne stradale in tutti i paesi in cui opera tramite investimenti in ingegneria e tecnologia. Si segnalano alcune iniziative attiva-te nel 2021: ad es. in Spagna, organizzazione di comitati per la sicurezza stradale, rinnovo della segnaletica orizzontale, costruzione di nuove barriere per la sicurezza e installazio-ne di attenuatori di impatto alle uscite; in Cile, Stati Uniti e India sono state installate barriere all’ingresso di gallerie e protezioni in calcestruzzo alle uscite, sono stati ampliati i si-stemi di contenimento delle pendenze, sono state adottate misure per ridurre la quantità di acqua accumulata sul manto stradale e dislocate segnaletiche specifiche, migliorando al contempo anche l’illuminazione stradale.
Rischi connessi alla carenza nel-la gestione delle commesse di costruzione di nuove opere e/o di interventi evolutivi/ammoder-namento che possono esporre a ritardi rispetto agli obiettivi di piano
Presenza di specifici presidi organizzativi e operativi e processi strutturati in ambito ingegneria e realizzazione e ap-posite attività di Risk Management di commessa.
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AREA DI RISCHIO
FATTORI DI RISCHIO
PRINCIPALI RISPOSTE AL RISCHIO
RISCHI OPERATIVI/DI CONTINUITÀ OPERATIVA
Rischi connessi alla salute, sicu-rezza del personale e alla tutela ambientale (Health, Safety and Environment)
Presenza di specifici presidi organizzativi e operativi e pro-cessi HSE strutturati in conformità agli standard ISO14001 e ISO45001.
Sistema di monitoraggio di tutte le componenti ambientali nella gestione degli impatti connessi alla realizzazione delle grandi opere.
Ispezioni sulla sicurezza del lavoro, valutazioni igieniche ed ergonomiche, campagne specifiche di OHS e training, e la promozione di squadre di prevenzione.
Rischi connessi all’inadegua-ta gestione del ricambio del Management e del Middle Management, al mancato allineamento di adeguate compe-tenze per ruoli chiave, alla perdita di talenti, che potrebbero compro-mettere gli obiettivi societari
Presenza di specifici presidi organizzativi e operativi e di un Piano di “HR transformation” per l’attuazione, inter alia, di strumenti e processi orientati alla retention, all’accrescimen-to delle competenze e alla definizione di apposite strategie di backup risorse chiave.
Rischio di potenziali attacchi cy-ber e relativi rischi di esfiltrazione, alterazione o danneggiamento di informazioni critiche e/o di dati personali contenuti all'inter-no delle banche dati aziendali e compromissione/indisponibilità di alcuni servizi essenziali per la gestione della viabilità e la tutela della sicurezza della circolazione autostradale
Presenza di specifici presidi organizzativi e operativi volti alla definizione e implementazione della strategia di Cyber Security e il modello di Cyber Security Incident management, in accordo con i principali standard in materia in conformità agli standard ISO/IEC 27001.
Nomina di un Data Protection Officer per la conduzione di un compliance program in conformità con il GDPR.
Rischi legati alla catena di forni-tura dovuti a criticità relative ai fornitori e ai mercati di materie prime
Presenza di specifici presidi organizzativi e operativi e pro-cessi di gestione e monitoraggio della supply chain per prevenire eventuali criticità o contenerne tempestivamente i possibili effetti sulla continuità delle operations.
Sistema normativo interno (policy, procedure, Codice Etico, modello 231, etc). Si segnala che nel corso del 2021 il grup-po Abertis ha aggiornato la Corporate Procurement Policy al fine di incorporare le nuove procedure di valutazione e di audit dei fornitori basate sulle dimensioni ESG.
Inclusione di fattori ambientali e/o sociali nelle gare di appal-to e approccio local for local in materia di approvvigionamenti locali.
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AREA DI RISCHIO
FATTORI DI RISCHIO
PRINCIPALI RISPOSTE AL RISCHIO
RISCHI STRATEGICI
Rischi legati all’eccessiva di-pendenza da vettori chiave e all’evoluzione del mercato del trasporto aereo anche in con-siderazione della congiuntura economica e/o delle emergen-ze sanitarie (ad es. pandemia da Covid-19) con effetti negativi di breve e di lungo periodo sul-le performance economico-fi-nanziarie e sulle politiche di sviluppo
Monitoraggio dinamiche macroeconomiche e socio-po-litiche dei mercati e scenario analysis (volumi di traffico, profilo passeggero).
Attrattività degli aeroporti (ad es. marketing vettori, com-petitività tariffe, marketing territoriale, miglioramento li-velli di sicurezza, qualità e affidabilità dei servizi offerti).
Diversificazione e sviluppo del portafoglio vettori/mercati.
Rischi derivanti dalla perce-zione negativa dell’immagine dell’organizzazione da parte di stakeholder interni o esterni rilevanti (rapporti con enti, isti-tuzioni e media, qualità del ser-vizio, gestione reclami)
Sistemi di monitoraggio e verifica dell’andamento della qualità dei servizi.
Piano di sostenibilità aziendale.
Coerenza tra gli investimenti e le esigenze pubbliche.
Processo di comunicazione efficace per la salvaguardia ed il miglioramento dell’immagine e del brand, anche at-traverso specifiche attività di monitoraggio e controllo.
Rischi connessi al cambiamen-to climatico e alla carbon fo-otprint dell’organizzazione, dei suoi asset e del trasporto aereo, con possibili danni reputaziona-li, svalutazione degli asset e mi-nore redditività (ad es. aumento dei costi operativi e riduzione dei ricavi per penalizzazioni/ li-mitazioni allo sviluppo del traffi-co aereo)
Impegno a raggiungere l’Obiettivo Net Zero Carbon nel 2030 per le emissioni sulle quali gli assets aeroportuali hanno un controllo diretto.
Sistema di misurazione delle emissioni certificato (certifi-cazione ACA 4+).
Azioni volte a ridurre le emissioni di terzi operanti in aero-porto, quali utilizzo di Sustainable Aviation Fuel e diffusio-ne ricariche mezzi elettrici.
Investimenti per massimizzare la resilienza delle infra-strutture agli eventi metereologici estremi e ai rischi con-nessi all’innalzamento dei livelli del mare.
Settore aeroportuale
RISCHI
STRATEGICI
RISCHI
ESTERNI
RISCHI OPERATIVI/
DI CONTINUITÀ OPERATIVA
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AREA DI RISCHIO
FATTORI DI RISCHIO
PRINCIPALI RISPOSTE AL RISCHIO
RISCHI ESTERNI
Rischi derivanti da mutamen-ti sfavorevoli del quadro nor-mativo di riferimento a livello nazionale e/o internazionale, con danni patrimoniali ed eco-nomici potenzialmente dovuti, ad esempio, alla revisione del sistema tariffario e/o ai mag-giori costi per l’adeguamento alle evoluzioni del contesto di riferimento
Azioni di mitigazione degli impatti attraverso il monitorag-gio del contesto regolatorio e normativo a livello nazionale ed internazionale, attività di benchmarking giuridico / eco-nomico e valutazione quantitativa di eventuali modifiche alla dinamica tariffaria.
Rischio legato a pressioni dei residenti o di ONG per limitare l'attività delle piattaforme, ri-durre gli investimenti necessari, chiudere l'aeroporto di notte
Attività di stakeholders engagement (ad es. nei confronti delle comunità locali).
Piani di sostenibilità con un commitment “net zero” entro il 2030.
Rischi derivanti da eventi meteo-rologici estremi e disastri naturali con potenziali danni a infrastrut-ture, persone, mezzi e potenziale interruzione dei servizi
Procedure, protocolli e piani di emergenza nel rispetto dei requi-siti normativi e/o regolatori di riferimento.
Attività di cooperazione con gli stakeholder (es. enti locali e pro-prietari terrieri) relativamente ai rischi che il territorio può genera-re e che possono compromettere le operazioni degli aeromobili.
RISCHI OPERATIVI/DI CONTINUITÀ OPERATIVA
Rischi per la sicurezza di per-sone e mezzi nell’ambito delle operazioni aeroportuali (di ter-ra/airside) con possibili danni a persone, mezzi e infrastrutture
Organizzazione sistemi e procedure di safety e security di cui a titolo esemplificativo:
safety management system;
formazione del personale;
piani di emergenza aeroportuale;
monitoraggio del rispetto degli standard di safety e security.
Rischi di perdita, furto, modifi-ca, divulgazione o accesso non autorizzato ai dati dell’azienda (cybersecurity)
Strumenti e procedure di cybersecurity e piani di Business Continuity e Disaster Recovery per i sistemi ICT.
Rischi legati alla salute, sicu-rezza del personale e alla tute-la ambientale (ad es. inquina-mento acustico) con possibili sanzioni economiche, penali e amministrative, nonché impatti sulla reputazione aziendale
Monitoraggio continuo del contesto normativo di riferimento.
Rispetto degli adempimenti e continuo miglioramento / alli-neamento alle best practice in materia di Salute, Sicurezza e Ambiente.
Adozione e certificazione di Sistemi di Gestione per la Salute e la Sicurezza sul lavoro (ISO 45001).
Continua attività di monitoraggio dell’inquinamento acustico.
Piani per la mitigazione acustica degli impatti legati alle ope-razioni aeroportuali, in coordinamento con gli stakeholder di riferimento (ad es. con riferimento ad Aeroporti di Roma si segnala la riduzione dei voli e l’isolamento acustico degli edifici scolastici, mentre per Aéroports de la Côte d’Azur si segnalano la traiettorie volte alla riduzione del rumore per i residenti locali massimizzando il sorvolo marittimo, limitazio-ne delle operazioni notturne sulla base del livello di rumore certificato degli aeromobili, l’isolamento acustico degli edifici delle aree impattate, etc).
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AREA DI RISCHIO
FATTORI DI RISCHIO
PRINCIPALI RISPOSTE AL RISCHIO
RISCHI OPERATIVI/DI CONTINUITÀ OPERATIVA
Rischi legati all’indisponibilità di persone, infrastrutture e/o sistemi (ad es. malfunziona-mento di un impianto o sistema informatico critico) con effetti sull’erogazione dei servizi e sul-le attività di business
Pianificazione ed esecuzione delle attività di manutenzio-ne preventiva e programmata su tutte le tipologie di infra-strutture e impianti.
Presidio diretto sulla manutenzione degli impianti strategici.
Miglioramento continuo di sistemi, infrastrutture e proce-dure per garantire la continuità delle operazioni di scalo.
Sistema delle relazioni industriali e delle politiche sindacali
Piani di Business Continuity e Disaster Recovery per i si-stemi ICT.
Servizi per la mobilità
AREA DI RISCHIO
FATTORI DI RISCHIO
PRINCIPALI RISPOSTE AL RISCHIO
RISCHI STRATEGICI
Rischi derivanti dalla difficoltà nell’attuazione delle strategie definite e/o dalla mancanza di reattività ai cambiamenti del contesto esterno di riferimento in cui opera l'organizzazione e/o da un uso inadeguato del capi-tale disponibile o inadeguatez-za di mezzi, risorse, strumenti o azioni definiti ex ante per il per-seguimento degli obiettivi
Monitoraggio continuo del contesto esterno in cui opera l’organizzazione, valutazione economica/finanziaria dei diversi scenari ed individuazione delle relative azioni da attuare.
Eseguire controlli preventivi prima del lancio di nuovi ser-vizi, controlli continuativi e periodici mantenendo un equi-librio tra costi e benefici.
Garantire il monitoraggio nel continuo delle situazioni di rischio (ad es. cambiamento nel contesto esterno, dispo-nibilità di capitale).
Attuare sistemi di monitoraggio della qualità dei servizi prestati in linea agli standard attesi dalla clientela.
Rischio di incoerenza fra obiettivi strategici e mission/visionazien-dali, e/o rischio di definire obiettivi strategici/di business sulla base di assumptionparziali, incomplete o inadeguate da parte del manage-ment e/o rischio di pianificazione non adeguata degli investimenti
Monitorare e valutare tutte le iniziative che di volta in volta si presentano al fine di cogliere le opportunità in linea con le strategie della Società che consentano di diversificare, in termini di mercato, settore e tecnologia.
Garantire il monitoraggio nel continuo dei trend di settore al fine di individuare prontamente eventuali circostanze che richiedano la revisione della strategia aziendale.
RISCHI
STRATEGICI
RISCHI
ESTERNI
RISCHI OPERATIVI/
DI CONTINUITÀ OPERATIVA
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AREA DI RISCHIO
FATTORI DI RISCHIO
PRINCIPALI RISPOSTE AL RISCHIO
RISCHI ESTERNI
Rischi derivanti dalle caratteri-stiche e dalle dinamiche evolu-tive del contesto competitivo nel quale opera l'organizzazione con possibili impatti sul posizio-namento sul mercato
Garantire il monitoraggio continuo delle caratteristiche e delle dinamiche evolutive del contesto competitivo nel quale opera l'organizzazione.
Definire piani e scenari alternativi ipotizzando le strategie da porre in essere in caso di dinamiche evolutive del con-testo competitivo.
Rischio derivante dal rapporto/relazione con i clienti, dal mu-tamento delle abitudini di ac-quisto o di viaggio dei clienti/cittadini/utenti e della capacità di spesa dei medesimi, nonché da comportamenti verso le po-litiche commerciali della società che non riscontrano interesse/gradimento/soddisfazione dei clienti
Adottare sistemi di monitoraggio e verifica dell’andamen-to della qualità dei servizi prestati in linea rispetto agli standard qualitativi richiesti dalla clientela.
RISCHI OPERATIVI/DI CONTINUITÀ OPERATIVA
Rischi di cyber security
Adottare policy e procedure costantemente aggiornate alle best practiceinternazionali al fine di garantire ed ese-cuzione di test di vulnerabilità ad attacchi esterni.
Malfunzionamento o guasto tecnico di un sistema aziendale con possibili disservizi o inter-ruzioni della continuità azienda-le nell’erogazione dei servizi
Garantire piani di sicurezza, controllo e test prima del rila-scio di nuove applicazioni e un piano di Disaster Recovery e Business Continuity.
Pianificazione di attività di manutenzione sugli assets in-frastrutturali e tecnologici.
Procedure e test volti alla verifica dei piani di continuità.
Roberto Folco
Corporate Sales & Marketing Manager
Roma, Italia
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05. Corporate Governance
Anna Palandrani
Corporate and Governance Affairs Manager
Roma, Italia
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Corporate Governance
5.1 Principi, valori e modello di funzionamento 96
5.2 Principali obiettividi governance 2021 102
5.3 Politiche di remunerazione 106
5.4 Etica e Sistema di ControlloInterno e Gestione dei Rischi 108
96
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Nell’ottica del perseguimento del successo sostenibile, il nostro modello di Corporate Governance è orientato alla massimizzazione del valore per gli azionisti e per tutti gli stakeholders, al monitoraggio costante dei rischi d’impresa e alla più elevata trasparenza nei confronti del mercato, ed è volto ad assicurare l’integrità e la correttezza dei processi decisionali.
5.1 Principi, valori e modello di funzionamento
Nel rispetto delle leggi e dei regolamenti vigenti in Italia abbiamo adottato un sistema di amministrazione di tipo tradizionale, che permette di distinguere in maniera chiara ruoli e responsabilità.
La gestione del business è affidata al Consiglio di Amministrazione, che guida la Società perseguendone il successo sostenibile nel lungo termine. Il Consiglio ha istituito quattro Comitati con funzioni propositive e consultive: il Comitato Controllo e Rischi e Corporate Governance, il Comitato Nomine Remunerazione e Capitale Umano, il Comitato degli Amministratori Indipendenti per le Operazioni con Parti Correlate e da ultimo il Comitato Sostenibilità, istituito il 18 febbraio 2021 al fine di rafforzare l'impegno della Società sulle tematiche di sostenibilità sociale ed ambientale. Le funzioni di controllo sono attribuite al Collegio Sinda-cale, che ha il compito di vigilare, tra l'altro, sull'osservanza della legge e dell'atto costitutivo e sul rispetto dei principi di corretta amministrazione, e alla Società di revisione legale dei conti alla quale è affidato il controllo contabile.
Francesc Solar Arans
Maintenance Operator
Autopistas, Spagna
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Corporate Governance
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1 - Nominato Amministratore Delegato dal Consiglio di Amministrazione del 13 gennaio 2020 e dal 1° marzo 2020 ha assunto anche la carica di Direttore Generale.
2 - Nominato in data 28 aprile 2021 dall’Assemblea degli azionisti in sostituzione della Consigliera Sabrina Benetton che ha rassegnato le dimissioni dalla carica in data 13 marzo 2021.
Indipendenti
Carica
indipendenza
Nome
Presidente
Fabio Cerchiai
Amministratore Delegato
Carlo Bertazzo1
Consigliere
Andrea Boitani
Consigliere
Riccardo Bruno
Consigliere
Cristina De Benetti
Consigliere
Dario Frigerio
Consigliere
Gioia Ghezzi
Consigliere
Giuseppe Guizzi
Consigliere
Anna Chiara Invernizzi
Consigliere
Carlo Malacarne
Consigliere
Valentina Martinelli
Consigliere
Lucia Morselli
Consigliere
Ferdinando Nelli Feroci
Consigliere
Licia Soncini
Consigliere
Nicola Verdicchio2
Segretario
Claudia Ricchetti
Consiglio di Amministrazione - in carica per gli esercizi 2019-2021
99
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3 - In data 18 febbraio 2021 il Consiglio di Amministrazione di Atlantia ha revisionato le competenze dei Comitati endoconsiliari preesistenti attribuendo ad un unico Comitato le funzioni del Comitato Nomine e del Comitato Risorse Umane e Remunerazione.
4 - Istituito dal Consiglio di Amministrazione del 18 febbraio 2021.
Carica
indipendenza
Nome
Presidente
Cristina De Benetti
Componente
Andrea Boitani
Componente
Dario Frigerio
Componente
Lucia Morselli
Comitato Controllo, Rischi e Corporate Governance
Carica
indipendenza
Nome
Presidente
Riccardo Bruno
Componente
Giuseppe Guizzi
Componente
Anna Chiara Invernizzi
Componente
Andrea Boitani
Componente
Carlo Malacarne
Comitato Nomine, Remunerazione e Capitale Umano3
Carica
indipendenza
Nome
Presidente
Gioia Ghezzi
Componente
Ferdinando Nelli Feroci
Componente
Lucia Morselli
Componente
Licia Soncini
Comitato Sostenibilità4
Corporate Governance
100
Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
Carica
indipendenza
Nome
Presidente
Dario Frigerio
Componente
Riccardo Bruno
Componente
Carlo Malacarne
Comitato degli Amministratori Indipendenti per le Operazioni con Parti Correlate
Carica
Nome
Presidente
Roberto Ruggero Capone*
Sindaco effettivo
Angelo Rocco Bonissoni
Sindaco effettivo
Maura Campra
Sindaco effettivo
Sonia Ferrero*
Sindaco effettivo
Lelio Fornabaio
Sindaco supplente
Mario Civetta
Sindaco supplente
Francesca Fallacara*
Collegio Sindacale - in carica per gli esercizi 2021-2023
Società di revisione - per gli esercizi 2021-2029 6
KPMG S.p.A.
Esterni
Carica
Esterni
Nome
Coordinatore
Attilio Befera
Componente
Claudia Ricchetti
Componente
Sonia Ferrero
Organismo di Vigilanza 5 - in carica dal 1°luglio 2021 al 30 giugno 2024
5 - Nominato dal Consiglio di Amministrazione del 10 giugno 2021.
6 - Incarico di revisione legale deliberato dall’Assemblea degli azionisti di Atlantia del 29 maggio 2020.
Indipendenti
* - Eletti fra i candidati della lista di minoranza
101
We Atlantia | Relazione Annuale Integrata 2021
40%
consiglieri donna
63 anni
età media
80%
indipendenza
2
componenti esecutivi
22
riunioni nel 2021
96%
partecipazione a riunioni
6 riunioni
Comitato sostenibilità
6 riunioni
Comitato degli AmministratoriIndipendenti per le Operazioni con parti correlate
10 riunioni
Comitato nomine remunerazione e capitale umano
16 riunioni
Comitato Controllo Rischie Corporate Governance
102
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5.2 Principali obiettividi governance 2021
Nel dicembre 2020, il Consiglio di Amministrazione ha approvato un action plan per monitorare e garantire il recepimento nel proprio sistema di governo societario dei principi e delle raccomandazioni del nuovo Codice di Corporate Governance di Borsa Italiana, cui ha deliberato di aderire.
Tutte le milestone previste nell’Action Plan sono state efficacemente raggiunte
2021
2020
Dicembre
Febbraio
Marzo
Giugno
Adozione del Nuovo Codice di Corporate Governance e dell’action plan per il relativo recepimento
Adozione del primo regolamento del CDA che recepisce le previsioni del Codice di Corporate Governance
Istituzione del Comitato Sostenibilità
Ridefinizione dei compiti dei Comitati endoconsiliari preesitenti
Adozione dei nuovi regolamenti dei Comitati
Approvazione della prima Relazione Annuale Integrata
Approvazione della Relazione sulla Remunerazione e i compensi corrisposti in conformità alla SHRD II che include KPI ESG
Adozione della nuova Procedura OPC in attuazione del nuovo Regolamento Consob in materia
Revisione del Regolamento del Comitato OPC
Rinnovo composizione ODV in conformità al Codice di Corporate Governance
103
We Atlantia| Relazione Annuale Integrata 2021
2022
Agosto
Ottobre
Dicembre
Gennaio
Adozione Policy DE&I
Adozione Linee Guida sul Sistema di Controllo Interno e Gestione Rischi
Adozione della Politica di Engagement
Adozione della politica di Investimento Responsabile
Cessazione dell’attività di Direzione e Coordinamento sulle controllate operative di diritto italiano
Adozione del Contingency Plan per la successione del CEO
Aggiornamento Modello 231
Approvazione modifiche statutarie
Revisione del Regolamento Assembleare
Approvazione parere di orientamento agli azionisti sulla composizione quali-quantitative del nuovo Consiglio di Amministrazione in vista del rinnovo per gli esercizi 2022-2024
La Politica di Engagement
Atlantia ha sempre attribuito grande importanza alla co-municazione continuativa e trasparente con la generalità degli Azionisti, degli Investitori e degli altri Stakeholder. Il Consiglio di Amministrazione di Atlantia del 14 ottobre 2021, in coerenza con le raccomandazioni del Codice di Corporate Governance, su proposta del Presidente, d’intesa con l’Amministratore Delegato e previo parere favorevole del Comitato Controllo Rischi e Corporate Governance e del Comitato Sostenibilità, ha approvato la prima Politica di Engagement della Società volta ad instaurare una comunicazione trasparente e mantenere un rapporto costante e continuativo con gli azionisti, gli investitori e i principali stakeholders della Società.
La Politica si fonda sui seguenti principi per un dialo-go efficace:
Responsabilità nell’instaurare e mantenere rela-zioni di lungo termine basate su etica e integrità;
Trasparenza tramite la condivisione di informazio-ni rilevanti, utili, veritiere, chiare e complete;
Ascolto attivo basato su un dialogo diretto, co-struttivo, rispettoso delle diversità, inclusivo e multiculturale;
Bilanciamento delle aspettative dei portatori di interesse con la finalità di promuovere la collabo-razione per il conseguimento dell’obiettivo di crea-zione di valore sostenibile nel lungo termine.
Corporate Governance
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Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
Secondo le migliori prassi, la Politica individua le aree/argomenti di engagement di seguito riportati:
trasparenza e comunicazione societaria nei con-fronti del mercato;
sistema di governo societario e ad altri argomenti di governance, quali ad esempio: la composizione del Consiglio di Amministrazione, anche in termini di di-mensione, requisiti di professionalità, indipendenza e diversity; l’istituzione, la composizione e le attribu-zioni dei Comitati consiliari;
piano per la successione dell’Amministratore Dele-gato e degli altri eventuali Amministratori esecutivi;
politica di remunerazione degli Amministratori e dei dirigenti con responsabilità strategiche;
generale andamento della gestione, bilancio e altri risultati di periodo;
piano industriale, strategie della Società e persegui-mento del successo sostenibile;
operazioni della Società e delle sue controllate che hanno un significativo rilievo strategico, economico, patrimoniale o finanziario per la Società nonché ad eventuali operazioni con parti correlate;
performance del titolo;
politica sui dividendi;
eventuali programmi di buy-back;
performance ed iniziative in ambito sociale ed am-bientale;
sistema di controllo interno e gestione dei rischi.
La Politica prevede, oltre alle modalità per la formu-lazione di Richieste di Engagement da parte degli investitori, anche la possibilità per la Società di at-tivare forme di dialogo per raccogliere la visione del mercato in merito a questioni rilevanti o comunque di interesse per Atlantia attraverso la formulazione di Inviti di Engagement.
Gli engagement possono svolgersi in modalità one-way o two-ways e possono essere unilaterali (incontri 1to1) o multilaterali se dedicati a una pluralità di azio-nisti o stakeholders.
Ad oggi la Società ha formulato 2 richieste di enga-gement:
- la prima sull’analisi di materialità richiedendo ai propri stakeholders di individuare i temi di maggio-re rilevanza in un’ottica di sviluppo sostenibile della Società. A tal fine è stato inviato un questionario ad oltre 250 stakeholders che ha visto una percentua-le di risposta del 73%;
- la seconda sempre in materia di sostenibilità, per raccogliere l’opinione dei propri investitori sul pia-no predisposto per la riduzione delle emissioni (scope 1,2 e 3).
Nella Politica sono stati inoltre richiamati i principi di responsible lobbying cui la Società si ispira nella gestione dei rapporti con le istituzioni nazionali ed internazionali.
I responsabili del dialogo, in funzione delle materie oggetto di engagement, sono il Presidente e l’Ammi-nistratore Delegato.
La politica diinvestimento responsabile
Atlantia, in linea con l’obiettivo primario di generare valore nel lungo termine per tutti gli stakeholder, ha scelto di adottare un approccio strutturato che guidi l’attività di impiego delle risorse e gestione del por-tafoglio, coniugando al ritorno sugli investimenti un positivo impatto sociale e ambientale.
Per rendere concreto tale impegno il Consiglio di Am-ministrazione del 14/10/2021 ha adottato la Politica di Investimento Responsabile, attraverso la quale Società intende rafforzare la propria strategia di in-vestimento tramite un ruolo attivo nell’implementa-zione dei principi di finanza sostenibile definiti a li-vello euro-unitario.
Nel recepimento di tali principi, la Politica intende:
tradurre gli impegni di crescita sostenibile in un ap-proccio strutturato che incorpori i fattori ambientali, sociali e di buona governance lungo tutte le fasi del processo d’investimento, dallo scouting e selezione di opportunità, alla gestione attiva del portafoglio e fino all’eventuale disinvestimento con il fine di crea-re valore sostenibile nel lungo termine;
rispondere alle aspettative degli stakeholder con attenzione, trasparenza e concretezza, indirizzando
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olisticamente rischi e opportunità inerenti i temi di sostenibilità nelle scelte d’investimento, oltre che favorendo l’accesso al mercato dei capitali green;
ingaggiare, incoraggiare e responsabilizzare le so-cietà partecipate affinché integrino i fattori ESG nel-la loro strategia aziendale, supportandola con obiet-tivi e target definiti e misurabili.
Modifiche statutarie e modifiche al regolamento assembleare
In linea con il processo di continuo miglioramento della governance della Società, il Consiglio di Ammi-nistrazione ha sottoposto all’Assemblea degli Azioni-sti del 3 dicembre 2021, alcune proposte di modifi-che statutarie nell’intento di elevare ulteriormente i propri standard di governo societario. Le modifiche hanno riguardato:
i) l’inserimento in Statuto del principio del persegui-mento del successo sostenibile nel lungo termine come criterio guida dell’azione dell’organo di am-ministrazione. La modifica integra in modo siste-matico la sostenibilità nella governance societaria confermando l’impegno di Atlantia verso la realiz-zazione degli obiettivi di successo sostenibile me-diante la creazione di valore condiviso nel lungo periodo per tutti i suoi azionisti e stakeholders ri-levanti. La proposta di modifica ha ottenuto il voto favorevole del 99,18% del capitale sociale rappre-sentato in assemblea.
ii)La modifica della composizione del Collegio Sin-dacale - con efficacia a partire dal primo rinnovo dell’organo di controllo - riducendo a tre il numero dei sindaci effettivi, dagli attuali cinque, in linea con il mutato assetto organizzativo di Atlantia quale holding strategica di partecipazioni. La pro-posta di modifica ha ottenuto il voto favorevole del 99,69% del capitale sociale rappresentato in as-semblea.
Ulteriore modifica ha riguardato il Regolamento As-sembleare per renderlo un documento autonomo ed indipendente rispetto allo Statuto sociale e pertanto uno strumento maggiormente flessibile per discipli-nare le procedure assembleari nonché per allineare alcune disposizioni alle concrete modalità di svol-
gimento delle Assemblee, alla luce dell’esperienza maturata dalla Società e del progresso tecnologico intercorso dall’adozione del vigente Regolamento Assembleare in materia, tra l’altro, di espressione del diritto di voto. Le modifiche al Regolamento Assem-bleare hanno ottenuto il voto favorevole del 100% del capitale rappresentato in assemblea.
Parere di orientamento agli azionisti per il rinnovo del cda per triennio 2022-2024
Il Consiglio di Amministrazione in linea con la racco-mandazione n. 23 del Codice di Corporate Governan-ce – recepita nel proprio Regolamento – ha elabo-rato, con il parere favorevole del Comitato Nomine, Remunerazione e Capitale umano, il proprio orienta-mento sulla composizione quali-quantitativa del fu-turo organo amministrativo.
Il Parere è stato predisposto con il supporto dell’ad-visor Egon Zehnder Italia sulla base degli esiti della Board Review nel cui questionario era inclusa una specifica parte «forward looking».
Il Parere contiene la raccomandazione in merito ai profili manageriali e professionali e alle competenze dei futuri componenti del consiglio, individuati in base al settore nel quale la Società opera, alla dimensione ed alla complessità della stessa, nonché agli obietti-vi di business e strategici già comunicati al mercato. Tale insieme di esperienze, conoscenze e competen-ze sono state classificate in una board skill matrix indi-cativa della diffusione e del bilanciamento ideale delle esperienze individuali all’interno dell’organo ammini-strativo nel suo insieme.
Nel parere sono state inoltre evidenziate le «soft skil-ls» considerate di rilevanza strategica per il futuro consiglio.
Infine, in considerazione della rilevanza di alcuni ruo-li all’interno del CdA, sono state indicate le principali caratteristiche - specifiche ed ulteriori rispetto a quel-le rilevanti per tutti i Consiglieri - che il Presidente e l’Amministratore Delegato dovrebbero possedere.
Per ulteriori approfondimenti sulle tematiche di go-vernance si rinvia alla Relazione annuale sul governo societario e gli assetti proprietari per l’esercizio 2021
Corporate Governance
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5.3 Politiche di remunerazione
La nostra Politica di Remunerazione si fonda su Trasparenza, Valore e Sostenibilità.
Trasparenza- Offrire agli stakeholder una lettura chiara dei sistemi di remunerazione, promuovere il dialogo agendo costruttivamente sul dissenso espresso sui sistemi di remunerazione, monitorare regolarmente le best practice di mercato al fine di migliorare costantemente, garantire un elevato livello di trasparenza nei confronti di tutti gli stakeholder.
Valore- Orientare, tramite i sistemi di incentivazione, verso la creazione di valore nel lungo termine. I piani di remunerazione variabile sono collegati a metriche di breve e medio termine che sottendono la crescita di valore economico, sociale e ambientale. La componente di lungo termine dei piani di remunerazione variabile ha un peso superiore rispetto alla componente di breve termine, è a base azionaria e prevede il mantenimento del 50% delle azioni derivanti dai piani di incentivazione per un periodo di due anni successivi alla loro maturazione. Atlantia favorisce la condivisione dei risultati conseguiti con il management e, più in generale, con i suoi dipendenti, privi-legiando un’ottica di lungo termine. In tal senso, la Società promuove la partecipazione azionaria dei dipendenti.
Sostenibilità- Promuovere un modello di sviluppo sostenibile per gli azionisti e gli altri stakeholder. Il nostro im-pegno di creare valore economico e sociale per le comunità e i territori in cui operiamo è declinata nella Politica di remunerazione attraverso l’ancoraggio dei piani di incentivazione a obiettivi coerenti con le nostre linee guida per lo sviluppo sostenibile del business, con particolare riferimento al contrasto al cambiamento climatico, al rapporto fiduciario con gli stakeholder, alla parità di genere e alla sicurezza, salute e benessere dei dipendenti.
Pietro Bellissimo
Mover Airport Cleaning
Fiumicino, Italia
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We-Economy - il nostro modello di partecipazione alla condivisione di valore
Nel dicembre 2021, Atlantia S.p.A. ha raggiunto un im-portante accordo con tutte le organizzazioni sindacali (Filt Cgil, Fit Cisl, Uiltrasporti, Sla Cisal, Ugl Viabilità) che introduce dal 2022 un nuovo modello retributivo finalizzato ad accrescere le opportunità retributive e premiali per tutti i dipendenti, rendendoli sempre più protagonisti attivi e incisivi del progetto generale di trasformazione della Società. Il modello We Eco-nomyè finalizzato a creare un’organizzazione conno-tata dall’ampia condivisione delle responsabilità ed estende a tutti i dipendenti della Società i sistemi di incentivazione variabile storicamente offerti solo al management, sia quelli in denaro sia quelli in azioni.
La retribuzione di ogni dipendente sarà struttural-mente formata da 4 elementi ordinari: lo stipendio, la remunerazione variabile (legata ad obiettivi econo-mico-finanziari, ambientali e sociali), i piani azionari e i piani di welfare integrativi.
Nel rispetto dei principi sanciti dalla Convenzione OIL (“Organizzazione Internazionale del Lavoro”, agenzia dell’ONU nel campo delle norme internazionali sul la-voro) n. 190 del 2019 e dalla Strategia UE per la Parità di genere 2020-2025, la Società e le organizzazioni sindacali si sono inoltre impegnate a rendere strut-turale la tutela e la valorizzazione di ogni diversità attraverso l’adozione di tutte le misure necessarie a garantire l’assoluta parità salariale, in particolare, tra i generi. L’accordo sancisce - subordinatamen-te all’approvazione dell'Assemblea del prossimo 29 aprile 2022 - l’attivazione di un piano di azionaria-to che prevede l’attribuzione gratuita di 250 azioni della Società su base annuale, quale componente strutturale del pacchetto retributivo per lo staff, ov-vero per i dipendenti con qualifiche impiegatizie. Il piano di azionariato diffuso si affianca, per le posizio-ni di senior e middle management (dirigenti e quadri),
al piano di stock grant, approvato dall’Assemblea a Aprile 2021 con oltre 99% di voti favorevoli, che pre-vede che il management sia remunerato per una quo-ta parte in azioni a fronte del conseguimento in un periodo pluriennale di obiettivi di creazione di valore economico, ambientale e sociale.
La Società, con il contributo delle organizzazioni sindacali, ha inoltre riprogettato il Piano Welfare in-tegrativo aziendale, ampliando ulteriormente le ca-tegorie dei beni e servizi fruibili dai dipendenti e dai loro familiari (ad esempio, l’istruzione per i figli, l’as-sistenza per gli anziani, gli interessi sui mutui, la cul-tura e la pratica sportiva). Tutti i lavoratori potranno usufruire anche di una polizza sanitaria, estendibile ai familiari, e di una polizza vita. Tra le numerose ini-ziative promosse a favore della mobilità sostenibile, è stato garantito l’abbonamento annuale dei mezzi pubblici utilizzati per raggiungere le sedi di lavoro.
Per attrarre le migliori risorse dal mondo universi-tario e riconoscere la partecipazione attiva dei più giovani alla vita organizzativa aziendale, Atlantia ha, infine, concordato di incrementare l’indennità men-sile degli stage a 1.200 euro. Una misura concreta, il cui auspicio è di rappresentare simbolicamente un primo passo verso la riduzione del gap esistente tra l’Italia ed altri paesi dell’Unione Europea, diventati naturale destinazione di molti nostri giovani talenti.
In coerenza con la finalità primaria di orientare l’azio-ne manageriale verso la creazione di valore sosteni-bile nel lungo termine, la Politica di remunerazione proposta per l’anno 2022 e soggetta al voto vinco-lante dell’assemblea del prossimo 29 aprile, prevede inoltre l’adozione di specifiche linee guida affinché l’Amministratore Delegato e il top management del-la Società si impegnino a detenere costantemente un investimento nel capitale azionario di Atlantiaper un importo pari ad almeno un multiplo della re-tribuzione fissa: 2x per l’Amministratore Delegato e 0.5x per ciascun manager della prima linea di riporto.
Corporate Governance
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5.4 Etica e Sistema di Controllo Interno e Gestione dei Rischi
Il Sistema di Controllo Interno e di Gestione dei Rischi (SCIGR) di Atlantia è l’insieme delle regole, procedure e strutture organizzative finalizzate ad una effettiva identificazione, misurazione, gestione e monitoraggio dei principali rischi al fine di contribuire al successo sostenibile della società in coerenza con le strategie definite. Tale sistema è integrato nei più generali assetti organizzativi e di governo societario adottati ed è coerente con i modelli di riferimento e le best practice nazionali e internazionali in materia1.
5 - Es. CoSO “Internal Control - Integrated Framework”
Un efficace SCIGR contribuisce a una conduzione dell’impresa coerente con gli obiettivi aziendali definiti dal Consiglio di Amministrazione, favorendo l’assunzio-ne di decisioni consapevoli e concorre ad assicurare:
i)la salvaguardia del patrimonio aziendale,
ii)l’efficienza e l’efficacia dei processi aziendali,
iii)l’affidabilità delle informazioni fornite agli organi sociali ed al mercato;
iv) il rispetto di leggi e regolamenti, dello Statuto Sociale, e degli strumenti normativi interni.
In particolare, il SCIGR:
coinvolge gli organi e le risorse a tutti i livelli dell’organizzazione, dal Consiglio di Amministra-zione fino al Management, ciascuno nell’ambito delle proprie responsabilità e aree di competenza;
favorisce il raggiungimento degli obiettivi aziendali;
è definito in base alle caratteristiche della so-cietà, in relazione al quadro normativo applicabi-
le, alla dimensione, al settore, alla complessità e al profilo di rischio dell’impresa.
Attraverso tale documento, il CdA ha delineato i diversi elementi del SCIGR di Atlantia e in particolare:
l’architettura del sistema basato su un modello a tre livelli di controllo;
i compiti e le responsabilità degli attori coinvolti ai diversi livelli;
le modalità di coordinamento e collaborazione tra gli attori nonché i flussi informativi.
Nell’ambito delle attività finalizzate al continuo raffor-zamento del SCIGR di Atlantia il 4 agosto 2021, il Con-siglio di Amministrazione di Atlantia Spa ha approvato, previo parere favorevole del Comitato Controllo, Rischi e Corporate Governance e sentito il Collegio Sindacale, le nuove Linee di Indirizzo SCIGR al fine di allinearle ai nuovi requisiti del Codice di Corporate Governance, al nuovo assetto organizzativo, nonché alle best practice nazionali e internazionali di riferimento.
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D.Lgs. 231/2001
Il 14 ottobre 2021 il Consiglio di Amministrazione di At-lantia ha approvato il nuovo Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo di cui al D. Lgs. 231/01 (il Modello). La nuova versione del Modello, le cui Parti Speciali non sono più articolate in funzione delle famiglie dei reati ma per processi aziendali, è stata redatta secondo i modelli di riferimento e le best practice di settore, e re-cepisce alcune delle indicazioni contenute nelle nuove Linee Guida emanate da Confindustria nel 2021, fra le quali si richiamano quelle volte alla costruzione di un sistema integrato di gestione dei rischi, all’efficienta-mento delle attività di compliance, nonché all’ottimiz-zazione dei flussi informativi tra i soggetti deputati al sistema di controllo interno e di gestione dei rischi della Società.
In particolare, la nuova versione del Modello:
individua i processi e le attività nel cui ambito è te-oricamente ipotizzabile la commissione degli illeciti
previsti dal D.Lgs. 231/2001, e riflette la rinnovata or-ganizzazione della Società richiamando gli strumenti di governance e gli specifici principi di controllo e di comportamento adottati da Atlantia per prevenire la commissione di reati o di illeciti amministrativi;
recepisce alcune modifiche di carattere normativo, con l’integrazione dell’elenco dei reati presupposto 231 mediante l’inserimento delle fattispecie da ultimo introdotte dal legislatore fra le quali si richiamano, a titolo esemplificativo, quelle introdotte dalla direttiva (UE) 2017/1371 (“PIF") per il contrasto alle frodi che le-dono gli interessi finanziari dell’Unione Europea;
recepisce e integra i presidi previsti dal Modello stesso con gli strumenti di governance adottati dalla Società per la prevenzione di ogni comporta-mento illecito, fra i quali si richiamano in partico-lare: (i) il Codice Etico (ii) la Policy Anticorruzione; (iii) le Linee di indirizzo del Sistema di Controllo Interno e di Gestione dei Rischi (SCIGR); (iv) il Tax Control Framework (“TCF”).
Corporate Governance
Organi
Aziendali
I livello di controllo
Funzioni di linea (Risk Owner)
Identificano, valutano, gestiscono e monitorano i rischi di competenza in relazione ai quali individuano e attuano specifiche azioni di trattamento.
III livello di controllo
Funzione di Internal Audit
Fornisce assurance indipendente sull’adeguatezza ed effettiva operatività del primo e secondo livello di controllo e, in generale, sul Sistema di Controllo Interno e Gestione dei Rischi.
II livello di controllo
Funzioni di controllo dei rischi
Monitorano i principali rischi al fine di assicurare l'efficacia e l'efficienza del trattamento degli stessi. Forniscono, inoltre, supporto al primo livello nella definizione e implementazione di adeguati sistemi di gestione e controllo dei principali rischi e dei relativi controlli.
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Relazione Annuale Integrata 2021| We Atlantia
La struttura del nuovo Modello si compone di: (i) una Parte Generale, che descrive gli elementi essenziali del Modello stesso, in termini di principi ispiratori e mo-dalità operative adottate per il suo sviluppo e aggior-namento; i requisiti e i tratti distintivi dell’organismo preposto alla vigilanza sul suo funzionamento e sulla sua osservanza; il sistema disciplinare definito dalla Società nonché le modalità di diffusione del Modello; (ii) le Parti Speciali, declinate per processi aziendali, contengono i “Protocolli”, vale a dire l’insieme dei prin-cipi di controllo e di comportamento ritenuti idonei a governare i processi e attività per i quali è stato rile-vato un potenziale rischio di commissione dei reati e degli illeciti amministrativi rilevanti ai sensi del D.Lgs. 231/2001; (iii) gli Allegati con l’elenco dei reati e gli ille-citi amministrativi rilevanti ai sensi del D.Lgs. 231/2001 e delle procedure aziendali che regolano i processi e le attività a rischio 231.
Attività di Internal Auditing
L’Internal Audit opera come terzo livello di control-lo svolgendo un’attività indipendente e obiettiva di assurance e di consulenza, finalizzata al migliora-mento dell’efficacia e dell’efficienza dell’organizza-zione aziendale.
In particolare, l’Internal Audit ha il compito di verificare che il sistema di controllo interno e di gestione dei ri-schi sia funzionante e adeguato e coerente con le linee di indirizzo definite dal Consiglio di Amministrazione.
Il Responsabile della Direzione Internal Audit di At-lantia dipende gerarchicamente dal Consiglio e per esso dal Presidente, non è responsabile di alcuna area operativa, ha accesso diretto alle informazioni utili per lo svolgimento del proprio incarico e dispone di mezzi adeguati all’assolvimento dei propri compiti.
Le finalità, i poteri e le responsabilità della Direzione Internal Audit di Atlantia, in conformità agli standard internazionali della professione di internal audit, sono definiti nell’Audit Charter approvato dal Consi-glio di Amministrazione in data 08 ottobre 2020.
Nell’ambito del Gruppo, oltre alla Direzione Internal Audit di Atlantia, operano le Funzioni di Internal Au-dit istituite presso le principali società operative, che sono dotate di idonee risorse per svolgere efficace-mente l’attività a supporto degli Organi di Ammini-strazione e Controllo delle rispettive società. In tale contesto, la Direzione Internal Audit di Atlantia svol-ge attività di supporto metodologico al fine di assicu-rare l’adozione di processi, metodologie e strumenti
La Società applica dal 1° gennaio 2021 il Codice di Corporate Governance approvato da Borsa Italiana S.p.A. In aderenza alla Raccomandazione n. 33 del Codice e al fine di assicurare il coordinamento tra i diversi soggetti coinvolti nel sistema di controllo interno e di gestione dei rischi, il Consiglio di Ammini-strazione della Società in data 10 giugno 2021 ha nominato, per il triennio 1 luglio 2021 – 30 giugno 2023, un Organismo di Vigilanza composto da tre membri, di cui: un componente interno titolare delle funzioni legali (General Counsel), un componente del Collegio Sindacale, e un componente esterno cui sono assegnate le funzioni di Coordinatore.
L’Organismo di Vigilanza nel corso del 2021 si è riunito 9 volte affrontando le problematiche relative all’aggiornamento del Modello ed ha attuato il piano di azione per il monitoraggio e la valutazione dell’a-deguatezza ed effettiva attuazione del Modello stesso. L’Organismo di Vigilanza di Atlantia ha, inoltre, riferito periodicamente al Comitato Controllo, Rischi e Corporate Governance, al Consiglio di Ammini-strazione ed al Collegio Sindacale della Società in ordine alle attività svolte con riferimento sia all’aggior-namento del Modello che in merito alle attività di monitoraggio.
Organismo di Vigilanza
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omogenei e in linea con gli standard internazionali della professione di Internal Audit, seppur nel rispet-to dei principi di indipendenza e autonomia di azione e giudizio delle singole Funzioni.
Whistleblowing – Gestione delle segnalazioni
Atlantia, in linea con le best practice internazionali e nel pieno rispetto delle normative applicabili, ha im-plementato un processo di raccolta e gestione delle segnalazioni (c.d. whistleblowing).
In particolare, il processo è definito dalla Procedura di Gestione delle Segnalazioni, pubblicata sul sito internet della Società, applicabile ad Atlantia S.p.A e recepita dalle società controllate, tenuto conto del-le peculiarità richieste dal contesto normativo di ri-ferimento e delle necessità di adattamento rispetto al proprio assetto organizzativo.
La procedura prevede un Comitato Segnalazioni multidisciplinare in ciascuna società del Gruppo re-sponsabile del processo di gestione delle segnala-zioni.
Il Comitato Segnalazioni di Atlantia, istituito nel 2020 dall’Amministratore Delegato, è composto dal Direttore Internal Audit in qualità di Coordinatore, dal General Counsel, dal Direttore Human Capital & Organization e dal Chief Financial Officer.
Atlantia ha messo a disposizione una pluralità di ca-nali che consentono a chiunque (dipendenti e col-laboratori, fornitori e qualsiasi altro soggetto) di in-viare segnalazioni (anche in forma anonima) sia con modalità informatiche (casella e-mail e piattaforma informatica) sia cartacea.
Policy Anticorruzione
Il Gruppo è impegnato a prevenire e contrastare il verificarsi di illeciti nello svolgimento delle proprie attività. Quale attuazione concreta del proprio im-pegno in questo ambito, il Gruppo Atlantia ha adot-tato il Codice Etico in stretta integrazione con i Mo-delli di organizzazione, gestione e controllo previsti dal D.Lgs. 231/01 e con i Compliance Programme (attuati dalle Controllate estere).
A conferma dell’impegno nella prevenzione e nel con-trasto di comportamenti illeciti, Atlantia ha adottato nell’ottobre 2017 una specifica Policy Anticorruzione di Gruppo.
In data 8 luglio 2021, il Consiglio di Amministrazione di Atlantia ha approvato l’aggiornamento della Poli-cy Anticorruzione, che è stata trasmessa, per la sua diffusione, a tutte le Società del Gruppo, italiane ed estere.
In particolare, la nuova versione della Policy:
recepisce le novità organizzative intervenute nel contesto del Gruppo, ridefinendo ruoli e respon-sabilità nell’ambito della governance del Sistema Anticorruzione;
recepisce l’aggiornamento della normativa in me-rito al Whistleblowing, attraverso la costituzione di appositi Team Segnalazioni multidisciplinari;
integra, sulla base di benchmark e best pratice di riferimento, i principi di comportamento da adot-tare nelle aree di attività più sensibili al rischio cor-ruzione;
introduce, in linea con i requisiti dello standard ISO 37001, i principi comuni ai fini dell’esecuzione del Risk Assessment Anticorruzione e prevede la possibilità, in caso di sospetti atti corruttivi/vio-lazioni della Policy, di svolgere approfondimenti/indagini interne ad hoc
Codice Etico e Tutela dei diritti umani
Atlantia agisce secondo principi ambientali, sociali, etici e di governance conformi ai più elevati standard internazionali svolgendo le proprie attività con inte-grità etico-professionale e correttezza, nel rispetto delle norme e dei regolamenti vigenti nei Paesi in cui opera.
Nel 2021, nell’ambito delle attività finalizzate al con-tinuo rafforzamento del Sistema di Controllo Interno e di Gestione dei Rischi (SCIGR), Atlantia ha aggior-nato il proprio Codice Etico, diffondendolo anche alle società del Gruppo, al fine di tener conto delle evolu-zioni del contesto interno ed esterno di riferimento nonché delle leading practice.
Corporate Governance
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Il Codice si rivolge ai membri degli organi sociali di amministrazione e controllo, ai dirigenti e ai dipen-denti di Atlantia e delle società controllate, alle terze parti/business partner (quali, ad esempio, fornito-ri, consulenti, rappresentanti, partner commerciali, etc.), che collaborino o lavorino in nome o per conto e/o nell’interesse (di seguito anche “destinatari” del Codice Etico) di Atlantia e delle Società controllate.
Attraverso il nuovo Codice Etico Atlantia promuove una cultura volta a una conduzione sana, corretta e consapevole delle attività di business e si impegna attivamente in materia di tutela dei diritti umani, dei diritti del lavoro, dell’ambiente e di lotta alla corruzio-ne in linea con i 10 principi del “Global Compact” a cui aderisce. Con riferimento alla tutela dei diritti umani, come parte integrante del proprio sistema valoriale e dell’agire quotidiano, Atlantia ha definito principi e regole di condotta specifici volti a diffondere una cultura del rispetto di tali diritti universalmente rico-nosciuti, in linea con la Dichiarazione Universale dei Diritti Umani e i Principi Guida su Imprese e Diritti Umani dell’ONU nonchè la Dichiarazione sui Principi e Diritti Fondamentali del Lavoro (ILO). L’impegno di Atlantia al rispetto diritti umani è un elemento cen-trale della nuova missione aziendale, ispirata ai 17 Obiettivi di Sviluppo Sostenibile delle Nazioni Unite (SDGs) definiti dall’Agenda 2030 che Atlantia perse-gue in tutte le sue attività nonché nelle scelte di svi-luppo nel lungo periodo.
Nello specifico Atlantia opera nella convinzione che il rispetto e la tutela dei diritti umani siano principi irrinunciabili:
favorendo e promuovendo una cultura della diver-sità, valore fondativo del concetto di uguaglianza e inclusione, che sostiene nel suo modello di fare impresa;
garantendo a ciascun dipendente uguali condizioni e opportunità, senza distinzioni di razza, naziona-lità, lingua, età, sesso/genere e identità di genere, orientamento sessuale, etnia/cultura, religione, condizione fisica e disabilità, condizione economi-ca, opinione politico-sindacale e altro, promuoven-do infatti un ambiente di lavoro inclusivo e che tute-la la salute psico fisica e la sicurezza delle persone;
contrastando gli abusi in termini di discriminazio-ne e molestie, lo sfruttamento del lavoro forzato, obbligato o minorile, il traffico di esseri umani e le violazioni delle libertà associative;
considerando, nelle sue attività, anche gli impat-ti potenziali e reali sui diritti umani derivanti dai propri business partner e richiedendo che questi ultimi facciano altrettanto con riferimento alle at-tività assegnate o svolte in collaborazione con il Gruppo;
migliorando le procedure per individuare e contra-stare le violazioni dei diritti umani nella sua catena di fornitura;
non tollerando alcuna forma di violazione dei di-ritti umani e impegnandosi a garantire i diritti del-le persone in ogni attività svolta dalle società del Gruppo, al fine di creare valore economico e socia-le per le comunità e nei territori in cui opera.
Con riferimento ai fornitori Atlantia:
pone in essere processi di qualifica e valutazioni trasparenti, tracciabili e imparziali, volti alla pro-mozione della libera concorrenza e alla parità di trattamento delle parti. Nella selezione dei forni-tori, infatti, Atlantia tiene conto della qualità, dell’i-doneità tecnico-professionale, dell’integrità, delle condizioni economiche e delle modalità di fornitu-ra del bene o servizio, nonché della loro capacità di far fronte agli obblighi di trasparenza e di riser-vatezza, legati alla natura del servizio;
chiedere che operino in linea con la normativa ap-plicabile nonché con i principi del Gruppo sul ri-spetto dei diritti umani, di tutela dell’ambiente e di tutela della salute e sicurezza del personale e dei luoghi di lavoro, nonché di sostenibilità.
Atlantia al fine di rafforzare ulteriormente il pro-cesso di gestione e monitoraggio dei rischi re-lativi al rispetto dei diritti umani ha avviato un progetto di identificazione e valutazione dei po-tenziali impatti di tali rischi trasversale ai diversi business di operatività del Gruppo in linea con l’obiettivo che Atlantia si è posta ossia ricavi consolidati soggetti a verifica sul rispetto dei di-ritti umani superiore al 70%.
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Cessazione attività di Direzione e Coordinamento
Il 14 ottobre 2021 il Consiglio di Amministrazione di Atlantia ha deliberato la formale cessazione dell’at-tività di direzione e coordinamento nei confronti del-le proprie controllate operative Autostrade per l’Ita-lia S.p.A. (“ASPI”), Aeroporti di Roma S.p.A. (“ADR”), Telepass S.p.A (“Telepass”) e Spea Engineering S.p.A. (“SPEA”), con contestuale revoca del Regola-mento in materia di direzione e coordinamento nei confronti delle stesse nonché dei correlati atti di di-rezione e coordinamento emanati.
La delibera è stata assunta a valle del complesso ridise-gno dell’assetto organizzativo, funzionale e manageriale che ha portato Atlantia a focalizzarsi nelle attività core di portfolio management, strategy, risk, talent, partner-ship, innovation and sustainability, nonché a valle di una ridefinizione dei rapporti con le società controllate ope-rative a cui è riservata piena autonomia gestionale.
Nell’ambito del percorso che ha condotto alla delibera:
Atlantia ha proceduto all’abrogazione delle Policy e delle procedure di Gruppo non compatibili con la cessazione della direzione e coordinamento con contestuale emissione di nuove procedure con ambito di applicazione limitato alla sola Atlantia S.p.A., per normare i processi precedentemente disciplinati dai documenti di Gruppo; Atlantia ha, quindi, attuato una rivisitazione delle policy e linee guida di Gruppo, non in contrasto con la cessa-zione dell’attività di direzione e coordinamento, a presidio di principi etici e di buon governo nonché delle aree di rischio che possono avere un impatto per la Società e per il Gruppo;
le strutture organizzative e manageriale delle controllate è stata da quest’ultima rivista, amplia-ta e rinnovata, con funzioni, risorse e processi tali da consentire alle stesse, ancor più che in pas-sato, di disporre di un’organizzazione “integrata e compiuta” in grado di gestire autonomamente circuiti informativi, decisionali ed operativi con l’eliminazione, da tempo, della sovrapposizione di incarichi e ruoli operativi tra il management di Atlantia e quello delle controllate;
la nuova struttura organizzativa di Atlantia, infat-ti, prevede che le direzioni destinate agli investi-menti si occupino esclusivamente di individuare opportunità di investimento per Atlantia e monito-rare la redditività degli investimenti già effettuati, senza alcun ruolo gestorio o di coordinamento sul-le partecipate.
Atlantia continua, pertanto, a svolgere il proprio ruo-lo di holding strategica di partecipazioni con l’obiet-tivo di creare valore nel lungo periodo per tutti gli azionisti e stakeholders rilevanti mediante la gestio-ne efficace ed efficiente degli asset in portafoglio, favorendo sinergie e fornendo supporto nei rispettivi percorsi di crescita.
Consapevole dell’importanza di operare secondo principi ambientali, sociali, etici e di governance con-formi ai più elevati standard internazionali, Atlantia, in virtù del proprio ruolo di azionista di controllo, pro-muove il dialogo continuo con le società partecipate – italiane ed estere –garantendo, attraverso attività di engagement e stewardship, ed emissione di Linee Guida e Policy, il presidio costante a livello di gruppo dei principi etici e di buon governo.
Per proprio conto, le società controllate sono respon-sabili, nei confronti di Atlantia, dei flussi informativi necessari a garantire l’adempimento degli obblighi cui Atlantia è soggetta in forza di legge, anche per la sua natura di holding quotata. Atlantia ha comuni-cato la delibera ad ASPI, ADR, Telepass e SPEA che ne hanno preso atto, provvedendo agli adempimenti pubblicitari richiesti dalla normativa vigente.
Si ricorda che la normativa in materia di direzione e coordinamento si applica solo alle società italiane e non anche alle società di diritto estero che rappre-sentano una percentuale significativa del portafoglio azionario della Società e per le quali nulla è mutato ai fini di quanto in oggetto.
Corporate Governance
Alessandro Fiore
Technician maintanance electrical systems
Fiumicino, Italy
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Relazione Annuale Integrata 2021 | We Atlantia
Performance
Presenta i dati e le informazioni utili ad analizzare in modo integrato l’andamento gestionale, i piani d’azione, gli investimenti e le performance più significative dell’anno, sotto il profilo finanziario e non finanziario
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06. Performance 2021
Giorgia Tapino
Total Rewards Analyst
Roma, Italia
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Relazione Annuale Integrata 2021 | Moving forward